Медведи и инвесторы "Юлмарта"

Брайан Кин – обаятельный американец, выбравший жизнь в Санкт-Петербурге, стал директором по коммуникациям "Юлмарт" в начале 2013 года. В России он живет уже больше 20 лет. Русский начал учить во время службы в армии, в 1990 году приехал в Ленинград совершенствовать язык. Закончил ЛГУ, потом – магистратуру в Нью-Йорке. Вернулся в Россию с собственной образовательной программой по проблемам молодежи. По вечерам занимался социальной программой, а днем – работал на молочном заводе, разруливая конфликты между партнерами в российско-американской компании "Петромолк-5″. Позже перешел в "Браво Премиум" – (крупный российский производитель слабоалкогольных напитков – прим.ред), где создал известный бренд "Бочкарев". Был креативным директором в SPN Ogilvy Public Relations, делал проект для М.Видео, занимался персональными консультациями в сфере маркетинга – и, наконец, пришел в "Юлмарт".

Мы выбрались в Санкт-Петербург, чтобы поговорить с Брайаном о приключениях американца в российском бизнесе и планах "Юлмарта" по захвату вселенной.

Приключения американца в России

– 20-25 лет назад  потребительского рынка в России просто не было, все надо было начинать с нуля. Иногда – в совершенно неизвестных тебе областях.

В 1994 году я стал директором совместного российско-американского предприятия по производству мороженого.  Про мороженое я знал только то, что оно мне нравится. Зато я хорошо говорил по-русски, а там был конфликт между партнерами. В России воровали, а американцы у себя не понимали, что происходит. Я должен был разобраться.

Через год я стал понимать, что такое продажи, логистика и что такое бизнес "по-советски". У русской стороны не было денег, а у американских партнеров – понимания, что и как надо делать. Например, они предлагали производить мороженое в стаканчиках с ложками. Но как русские люди едят мороженое? Они идут по улице с пакетом и одной рукой держат стаканчик. Чтобы есть ложкой,  им надо остановиться, поставить пакет на землю. Американские инвесторы не могли понять, почему русские не будут этого делать. Это не бизнес, а антропология, это можно понять только на месте.

"Военный консультант"

– Так получилось, что  в дальнейшем я  часто работал в компаниях, которые именно в это время вели торговую войну.  Отвоевывал свою долю рынка "Браво Премиум" – крупный производитель слабоалкогольных напитков, для которого я придумал бренд "Бочкарев".

 Компания "Бриджтаун" – владелец марки "Три корочки" воевала за рынок с другими производителями снеков. Хозяин компании был русский из Казахстана. Он, подозреваю, просто хотел похвастаться "знакомым пацанам", что он лидер в продажах снеков в России, поэтому стремился войти одновременно всюду.

Но за вход в большие торговые сети – такие как "Ашан", ты везде должен платить. И нужно выдавать магазину большой ассортиментный ряд. Не хватает наименований? – тебя просто выкидывают.

Так мы стали терять долю на рынке. Мы видели, что это – расплата за "понты" и ошибки. Но владелец компании нас не слушал. Он проводил совещания по 12 часов – в пятницу приходишь в полвосьмого и сидишь до 10 вечера. Но эти совещания были сплошным монологом – он ругает всех, не дает даже выйти на обед.

В итоге, вся команда топ-менеджеров дружно ушла в течение 2 месяцев. После этого я решил, что не хочу больше заниматься продукцией. И перешел в пиар-агентство SPN Ogilvy Public Relations, в Питере. Очень люблю этот город.

Первое приближение к e-commerce

– В какой-то момент мы в Ogilvy решили создавать компании "под ключ". Придумываем идею, разрабатываем бизнес-план – ищем инвесторов, которые могут в это вложиться.

Первой идеей стала "Армия ботаников" – брендированная компьютерная помощь на дом. Я вложил в разработку свои деньги, буквально через 3 месяца продал этот проект в "М.Видео" и перешел туда работать.

Я должен был развернуть customer service в магазинах– примерно как Geek Squad у магазина Best Buy  в США. Мы запустили его во всех магазинах Питера и в 30 салонах М.Видео в Москве. Сначала "ботаники" просто консультировали клиентов до покупки, а после – помогали настроить электронику и установить нужные программы и приложения. Сначала я настаивал на том, что мои ребята не должны продавать. Потом мы все-таки привязали их деятельность к продажам. Даже начали убирать продавцов-консультантов из электроники, потому что поняли, что лучше продавец – это "ботаник".

В "Юлмарт" за драйвом

– Почему же вы не остались в "М.Видео"?

– Очень большая компания, очень сложная структура, неизбежно много бюрократизма. Компания хорошая, но система там важнее драйва. Если у тебя есть драйв, идеи и энергия, тебя "притормаживают", говорят: успокойся, зачем это делать за 5 дней, когда можно и за 3 месяца?

Я об этом много говорил с Тынкованом, и понял, что это необходимость: без такой сложной структуры у настолько большой компании в России будут проблемы с налогами, отчетностью. Но мне хотелось драйва…

– Вы в "Юлмарт" за драйвом пришли?

– Можно и так сказать. В последние два-три года, после "М.Видео", я занимался частными консультациями по ритейлу. И вдруг в феврале 2013 знакомый говорит мне, что" Юлмарт" ищет директора по развитию бизнеса. Это не совсем моя тема, но я на всякий случай послал туда резюме. Мне перезвонили через час и сказали: приходите на собеседование, если понравимся друг другу – будем работать. Это настолько было открыто и энергично… И я пришел.

Про "Юлмарт" на тот момент я не знал почти ничего. Кроме того, что в 2008 году над этими новичками в "М.Видео" посмеивались.

Мне сказали: нам нужен директор по коммуникациям. Ну что, Брайан, готов? Я подумал и ответил: почему бы и нет?

– Директор по коммуникациям – это кто? Пиарщик, человек ответственный за поиск инвесторов? Какие у вас обязанности в "Юлмарт", с кем коммуницируете?

– Я очень много общаюсь с инвесторами, но главная моя задача все же формулируется так: чтобы все, что звучит о компании за ее пределами, звучало "правильно".

– Например?

– Я считаю, что открытость – это круто, здорово, но журналист тоже должен быть открытым. Я понимаю, что каждый может писать все что хочет. Но и я имею право позвонить и поругаться. И он имеет право меня проигнорировать. Но я сделаю все, чтобы он понял, почему мы именно так считаем.

Например, я не понимаю, когда журналисты называют OZON – гигантом e-commerce. OZON – "e-retail giant" с продажами на $300 млн в год? Really? А кто тогда мы, если у нас $1 млрд?!

– По вашим наблюдениям, чем отличается психология российского бизнесмена от западного?

Бизнесмены в России часто не уверены в себе. Даже безумно успешные люди, которые создают невероятно крутые компании – они все равно сомневаются в себе.

Что мне нравится в Сергее (Федоринове, гендиректоре "Юлмарт" – прим.ред) – это то что он не сомневается. Он создал e-retail монстра – и он знает, что все делает правильно, шаг за шагом.

Но в других компаниях я часто встречал неуверенных людей (особенно когда консультировал). Сидит напротив владелец компании, с продажами в миллионы долларов, он собрал экспертов, консультантов, но вместо того, чтобы слушать, он пытается доказать всем вокруг, что он самый умный.

В таких случаях Стив Джобс говорил экспертам: "Это не я должен вас учить, а вы меня".

– Если говорить конкретно о e-commerce, есть у российского рынка свои особенности?

– В России пока очень большие проблемы с тем, что называется "последней милей" – доставкой товара на дом. Если вы заказываете доставку до часу дня, не сомневайтесь – диспетчер позвонит вам в полвторого и скажет: "У водителя умерла собака (или еще какие-то странные объяснения), в общем, подождите еще час". И вы ждете… Вам перезванивают, и говорят: подождите еще чуть-чуть, водитель подъезжает. А уже семь вечера. Вы сидите и ждете тостер, который можно было спокойно забрать в пункте выдачи.

Я думаю, будущее за пунктами выдачи, и не только в России, но и на Западе. Клиенты все реже будут заказывать "привезите мне ровно к 11" – а будут просто приходить в наши кибермаркеты (ЦИЗ) или небольшие pick-up points и забирать покупку тогда, когда им удобно.

Мы развиваем и крупные Центры исполнения заказов (ЦИЗ). Но, несомненно, вокруг каждого из них должно быть энное количество небольших pick-up points.

Какой из этих форматов станет более популярным у покупателей – пока невозможно понять. Есть "три России" – Москва, Питер и регионы. Это три разных типа покупательского поведения. Я не буду говорить про каждый регион отдельно, но в целом в регионах 12-15% наших покупателей заказывают доставку на дом, 17-20% забирают товар в  ПВЗ, все остальные приезжают в кибермаркеты.

В регионах вообще больше любят ЦИЗы. Мне кажется, это потому, что жители российских регионов уже привыкли к формату М.Видео: в твоем городе есть большой магазин, где ты забираешь заказы.

В Питере популярнее всего небольшие ПВЗ, в этом город приближается к европейскому рынку. А в Москве почему-то чаще всего предпочитают доставку на дом.

-В майском интервью "Ведомостям" Дмитрий Костыгин (прим ред. – председатель совета директоров "Юлмарта") говорил, что за год компания планирует увеличить объём продаж на 30%. Но это было 3 месяца назад, а сейчас все сильнее чувствуется надвигающийся кризис, потребительский спрос в некоторых категориях (например, в электронике) уже падает…

– За первое полугодие 2014 у нас рост продаж – 30,9% (к первому полугодию 2013). Я думаю, Костыгин дал достаточно точный прогноз. Я прогнозирую рост продаж по итогам года в пределах 30-35%.

– За счет чего растут продажи, если в компьютерах электронике намечается спад, а это ваши основные товарные категории?

– Мы расширяем ассортимент. Если в "старых" товарных категориях и чувствуется спад темпов роста, в новых нишах продажи растут.

– Это в каких, например?

– Автозапчасти, детские товары, товары для дома.

– С нулевой базы темпы роста будут составлять тысячи процентов, разумеется. Но реально – какую долю занимают эти товарные категории в общем объеме продаж?

– Компьютерная техника остается №1. Это около 46% продаж по первому полугодию 2014. 18% – электроника, включая смартфоны. 28% – бытовая техника. Но если раньше компьютеры и электроника составляли практически 100%, то сейчас их доля снизилась до 66% – это нас радует. Маржа там мизерная, от 0 до 12%, на самые продаваемые вещи – 3-7%. В автозапчастях, детских товарах – больше. Вобщем "пироге" продаж это пока маленькие доли – 1-2%. Но уже сейчас видно, что будущее – в этих категориях. Продажи автотоваров выросли на 2 319 %, детских товаров – на 495%, DIY – на 385 %.

– Какие новые товарные категории появятся на "Юлмарт"?

– .Может быть, спортивная одежда, спорттовары. В любом случае, это будут стандартные вещи, ничего сверхъестественного. У людей есть базовые потребности, которые будут всегда.

А какие товары вы никогда не будете продавать?

– Hi-fashion – то, что продает, например Lamoda.

– Почему?

Это неизбежные возвраты. Любое логистическое осложнение – зачем это нам надо?

Инвесторы и медведи

– В феврале топ-менеджемент "Юлмарта" ездил в США на переговоры с инвесторами. Сергей Федоринов и Дмитрий Костыгин  встречались в Нью-Йорке с представителями крупнейших фондов, работающих с российскими активами. Есть какие-то практические результаты?

– Это была скорее пиар-поездка. Мы решили, что прежде чем обращаться за инвестициями, мы должны рассказать людям, что такое "Юлмарт", чем отличается бизнес в России от всего остального мира.

И как итоги?

– Вначале все инвесторы говорят: "e-business в России – это не интересно. OZON существует уже почти 20 лет, а у них продажи всего 250-300 млн долларов."

А мы отвечаем: "Юлмарт существует 5 лет, а у нас продажи больше миллиарда". Инвестор говорит: "О, это уже интересно, можно подумать". И это было для нас самое большое достижение на переговорах.

– Отлично, но в марте говорилось о том, что вы ищете за рубежом инвестиции – $500 млн. Нашли?

– Нет, пока ни о чем. Может быть, у них позже созреет идея вложиться в "Юлмарт". Мы продолжаем искать, причем как среди зарубежных, так и среди российских инвесторов. Конкретную сумму не назову, но мы объявляли еще в январе, что планируем продать 10-15% компании.

– Дмитрий Костыгин в мае оценивал рыночную стоимость "Юлмарта" с широким разбросом – от 0,5 до 2 годовых оборотов, "в зависимости от того, что будет происходить в России". Как сейчас вы бы оценили капитализацию компании?

-От 1 до 1,5 годового оборота. В прошлом году он составлял $1 млрд, в этом году должен быть на 30% больше, дальше считайте сами.

– В последние месяцы инвестклимат в России ухудшился, внешнеполитическая обстановка не способствует поиску инвесторов…

– Я не хочу говорить о политике, скажу только об инвесторах. Есть неопытные, молодые бизнесмены, которые закончили хороший вуз и думают, что они понимают рынок. Вот они и говорят: "Ой как плохо". А есть очень опытные люди, которые хорошо понимают процессы, происходящие в e-commerce, глубоко знают мировую экономику и мировую историю. Они понимают: все, сейчас происходит в политическом мире, может измениться. Пройдет полгода, год, – и все опять друзья. Это настолько быстро происходит, в мире все равно невозможно жить и вести дела в полной изоляции… Умный  инвестор это понимает.

Мы – бизнес, маленький бизнес в России. Политические конфликты между странами – это "их дела", они нас не касаются.

– Догадываюсь, что знаменитый клип с русскими медведями в офисе "Юлмарт" – это была ваша идея?

– Не полностью, но она родилась в нашем отделе.

Действительно, на Западе многие до сих пор считают, что Россия – страна вечных снегов, чуть ли не с медведями на улицах. Я сегодня сфотографировал Неву, отправил фотографию домой в Америку.  Там не могли поверить, что может быть  так красиво в Питере, в России. Эти стереотипы настолько смешны, что мы решили обыграть их в клипе. Американцам так понравился этот ролик, честно! Мы крутили его в Нью-Йорке на большом экране на Таймс-сквер.

"Юлмарт" вырастет в 10 раз?

– Сергей Федоринов недавно озвучил прорывные планы– к 2018 году увеличить оборот в 10 раз, построить 4 огромных региональных центра распределения и исполнения заказов, довести число ПВЗ по России до 1200, а городских ЦИЗ (кибермаркетов) до 116. Это все будет строиться в уже освоенных регионах, или начнется экспансия "Юлмарта" в новые? За счет чего хотите сделать рост продаж в 10 раз?

– Мы будем расширять ассортимент, вводить новые товарные категории, хотим улучшить свои позиции в Москве: они там пока слабоваты. Мы должны продавать в Москве в 5 раз больше, как минимум, причем сделать это за 1-2 года. И естественно, укрепиться в регионах, где мы только начали – расширить сеть аутпостов.

На Урал и дальше, в Сибирь пока не планируем двигаться. Это вопрос логистики. Мы не пойдем на то, чтобы ее ухудшить.

 У некоторых ЦИЗ будет товарная "специализация", например, в одном представлена только мебель, в другом – бытовая техника. Это позволит больше SKU держать в одном месте. В каждом магазине "М.Видео" ассортимент одинаковый, и его часто не хватает. В "Юлмарте" будет по-другому. Например, тебе нужен блендер. Ты знаешь, что в кибермаркете на юге Москвы есть огромный ассортимент, все, что есть на рынке. Ты заказываешь в "Юлмарт", и потом приезжаешь за блендером в кибермаркет, когда тебе удобно.

Самые ходовые товары мы вынесем в ЦИЗ ближе к центрам городов, товарные категории с оборачиваемостью побольше – вынесем на окраины и за город.

– Мебель будете продавать?

– Да. Начнем не прямо сейчас, но эта товарная категория у нас будет.

– Какие тренды, по вашему мнению, будут определяющими в российской e-commerce в ближайшие пару лет?

– Главное – все поймут, что без четкой логистики, без решения проблем "последней мили" – это не бизнес. Крупные игроки будут вкладывать деньги в собственную логистику, и постепенно превращаться в поставщиков услуг для мелких ИМ, в маркетплейсы с собственной доставкой.

– Кстати, "Юлмарт" пойдет по этому пути? Вы станете маркетплейсом?

– Станем.

– А когда?

– Пока не могу сказать.

– Какие варианты с доставкой предложите партнерским магазинам?

– Для начала – выдача заказов в аутпостах и кибермаркетах "Юлмарта", а там посмотрим.

– И последний вопрос. "Юлмарт" сейчас прибылен?

– Я думаю, да – будет по итогам года.

– А по итогам первого полугодия?

– Я не могу ответить.