 |
|
Остается 2 недели до старта 9-й конференции "Электронная торговля – 2013" (10-11 октября, Москва).
В преддверии "ЭТ-2013" мы публикуем на Oborot.ru некоторые интересные доклады и практические кейсы с прошлогодней конференции. Зарегистрироваться для участия в ЭТ-2013 можно по ссылке.
Это исследование было представлено компанией "Сотмаркет" на конференции «Электронная торговля-2012» и публикуется впервые.
Я отвечаю в компании за развитие. Хочу пояснить: в "Сотмаркете" есть отдел, который реагирует на проблемы, претензии, контролирует качество. А есть группа развития, которая занимается системным решением тех проблем, с которыми сталкивается первый отдел.
Кратко расскажу о компании, чтобы было понятно, о каком объеме операций идет речь. У сайта "Сотмаркета" 200 000 уникальных посетителей в сутки. Конверсия – порядка 2%. Это позволяет нам регистрировать в день 4 500 заказов. Имеем представительства в 120 городах России. Из них в 45 городах у нас штатные сотрудники.
Частично продаем с собственного склада, где лежит около 20 000 SKU. Система закупок полностью интегрирована с поставщиками – около 250 компаний. Мы даже не начинаем совместную работу, пока не наладим парсер прайсов от них. Это позволяет нам представлять на сайте 50 000 товаров в наличии.
У нас собственная IT-платформа, большая клиентская база мега-функциональный CRM, который позволяет увидеть все бизнес-процессы, определить их качество, посмотреть в динамике и понять, что пошло не так.
Ни один процесс у нас не заработает, пока программисты не доведут его до полной автоматизации или хотя бы автоматизации на 90%. Вот простой пример. Оператор не наберет в программе телефонии номер телефона, если он может попросить кнопочку в CRM, чтобы можно было позвонить в один клик.
Сейчас в нашей компании работает 800 человек. Интересно, что за год (прим.ред.: доклад читался в 2012 году) это число выросло в 2 раза. Поэтому отдел развития работает на то, чтобы компания избегла проблем, связанных с быстрым ростом интернет-бизнеса. Я расскажу о том, как мы это делаем, и какие KPI (ключевые показатели эффективности) используем.
Выстраивание процесса управления качеством
За 2012 год мы показали рост оборота на 300%. В количестве заказов растем в 5 раз быстрее, чем в среднем в сегменте. Очень многие бизнесы на таком этапе развития часто слышат одну и ту же фразу: «Почему у вас качество подводит?» Они оправдываются: "Мы быстро растем, и нам не до того". Это нехорошая ситуация.
Чтобы ее избежать, мы создали KPI-систему. Как происходило ее построение?
Для каждого бизнес-процесса мы определили количественные и качественные показатели, автоматизировали их измерения, поставили цели, которые можно достигнуть (SMART-цели), заточили мотивацию сотрудников под эти цели, получили систему KPI и смогли управлять качеством каждого бизнес-процесса.
Итак, начнем с основных бизнес-процессов. Я думаю, у всех предприятий интернет-торговли они более или менее похожи.
В чек-листе ниже я свел эти же группы бизнес-процессов и количественные показатели их качества. Есть и качественные, но они здесь не приведены.
Про маркетинг много говорить не буду. Управление сайтом – отдельный бизнес-процесс, и как раз об оценке его качества написано много. Нас волнуют основные этапы выполнения заказа: закупки, контактный центр, склад, логистика, послепродажное обслуживание.
Какие количественные показатели есть в закупках? Это среднее время отгрузки поставщиков на наш склад, процент просрочки этих отгрузок и среднее время просрочки отгрузки в часах. Очень похожи на KPI склада, где есть среднее время просрочки сбора, процент просрочки сбора и долгий процент просрочки сбора, более 3 дней.
У контактного центра – свои количественные показатели качества. Это скорость ответа на входящие звонки в секундах, скорость отзвона в минутах, два вида обратных звонков. Допустим, мы построили эту систему и увидели, что время отзвона по обратному звонку можно было бы уменьшить. Как это сделать?
Изначально у нас не было разделения обратных звонков по срочности. И тем не менее, есть звонки более срочные – по только что оставленным заявкам, и менее срочные – по уже существующим заказам, где клиент может немного подождать. Тогда мы разделили эти звонки. Если человек не делал заказа, а только оставил в "Сотмаркете" заявку на обратный звонок, мы обязали колл-центр реагировать на такую заявку гораздо быстрее. Теперь качественный показатель – не более минуты на перезвон.
Если же заказан back callпо уже существующему заказу, он может подождать, например, час, если срок доставки не поджимает. Здесь у нас нет сиюминутной необходимости перезвонить покупателю. Например, товар пришел или мы ждем его в пункте самовывоза.
Еще один важнейший показатель – скорость обработки заказов и заявок.
Чем отличаются заявки от заказов? У нас разработана тикетная система. Когда клиент еще не готов оформить заказ, выбирает товар или хочет проконсультироваться, мы создаем в CRM заявку и контролируем, как быстро она выполняется. Под выполнением понимается звонок консультанта, который помогает клиенту выбрать покупку.
KPI логистики похожи на KPI склада и послепродажного обслуживания. Среди них также есть такой показатель, как скорость обработки заявки. Что это значит?
Например, человек звонит с какой-то проблемой после исполнения заказа. Оператор выслушивает его, регистрирует заявку. Он не переводит звонок недовольного клиента сразу на соответствующий отдел, потому специалисты по работе с претензиями должны сначала вникнуть в ситуацию, выяснить номер заказа, узнать, в чем проблема. Для этого у нас в CRM хранится полная информация о заказе: какой менеджер с заказом работал и что он обещал в телефонных разговорах.
В конце разговора оператор говорит клиенту: «Сотрудник службы заботы о клиентах перезвонит вам в течение…». При этом CRM для него автоматически определяет, через какое время пройдет обратный звонок, в зависимости от нагрузки call-центра и службы заботы о клиентах. Скорость обработки этих заявок – важный показатель, который мы постоянно контролируем.
Автоматизация измерений
Как можно автоматизировать измерение всех этих ключевых показателей? Для этого у вас должна быть полнофункциональная CRM-система и возможность ее постоянного улучшения. Если вы работаете на «Битриксе» и у вас нет команды, которая «Битрикс» моментально дописывает, значит, надо быстрее ее создавать. В моем понимании, невозможно управлять качеством, если вы не подогнали CRM полностью под свои нужды.
По итогам дня мы фиксируем все показатели в разрезе: по менеджерам и по заказам.
Как получить эти данные? Первый способ – автоматически, через фиксацию всех изменений при обработке заказов. Имеются в виду изменения статусов: какой менеджер заходил, какой менеджер менял статус, сколько он работал с клиентом, какие товары там лежали, как товары менялись в заказе и т.д.
Второй метод получения данных – оценки от службы контроля качества обслуживания. Частично эти оценки приходят тоже автоматически. После исполнения заказов клиента просят оценить качество работы. Это могут быть автоматические звонки или sms от робота – либо служба контроля качества «вручную» набирает клиента.
Цели и мотивация
Итак, мы установили KPI. Теперь мы должны привязать эти показатели к мотивации людей, которые за них отвечают. У наших сотрудников есть несколько блоков мотивации. Ставятся качественные и количественные показатели.
У менеджеров низшего звена – качество влияет на бонус за количество. У некоторых компаний есть еще такой показатель, как экономическая эффективность работы сотрудника низшего звена. То есть, условно говоря, кто продал на большую сумму, тот и молодец. Наша принципиальная позиция – у "Сотмаркета" никогда не будет этого показателя. Мы хотим, чтобы менеджеры одинаково качественно обрабатывали все заказы – и те, в которых какая-нибудь мелочь (стилус или защитная пленка), и заказы с дорогими товарами вроде планшетов. Оператор получит за них одинаковый бонус, который зависит только от количества.
Итак, мы мотивируем сотрудников низшего звена работать интенсивно, но при этой интенсивности должно соблюдаться качество. Качество учитывается в системе различных оценок: от клиентов «напрямую», от службы контроля качества, от руководителей, от центра обучения. это оценки. Эти оценки автоматически подвязываются в CRM-системе, аккумулируются в единый показатель качества, который потом умножается на количество заказов, которые обработал менеджер, и определяет бонус для него.
У менеджеров высшего звена по-другому. Здесь на первый план при определении бонусов выступают качественные экономические показатели. Возьмем, к примеру, руководителя склада. Мы не будем ставить ему количественные цели: чтобы склад сегодня собрал 3 000 заказов, завтра – 4 000 и т.д. Мы поставим ему цель – чтобы не было просрочка сбора не превышала 2 часа.
KPI на практике
Вот один из наших кейсов. Мы увидели в KPI, что средняя просрочка по отгрузкам составляет порядка 12-16 часов. Причем в этом виноваты не поставщики, а наш отдел, который примерно на 12 часов задерживает прием товара. То есть узкое место в нашем бизнес-процессе закупки – всего лишь наша приемка. KPI помогла понять эту ситуацию. Мы приняли управленческое решение – расширить приемку, выделить больше площади и мотивировать сотрудников быстрее обрабатывать заказы. В итоге удалось повысить качество работы нашего магазина.
В прошлом году этот доклад высоко оценили участники конференции.
А этом году на "Электронной торговле – 2013" "Сотмаркет" уже поделится секретами успеха на секции "Компания в фокусе".Руководители ключевых направлений расскажут о проблемах, прорывах и опыте, представят практические кейсы.
Список других спикеров смотрите в программе.
Разумеется, вы можете подождать еще 1-2 года и получить часть этой информации бесплатно. Но помните: ваши конкуренты не будут терять время даром. Многие из них уже зарегистрировались для участия в ЭТ-2013.
Читайте в других докладах с ЭТ:
Реальная история: как интернет-магазин раскрутился, потратив на продвижение менее 1% от выручки.
Что стимулирует покупателей сегодня? Эффективные кейсы от Ozon.ru
 |
|
на данный момент, за почти 3 месяца, без каких-либо замеченных проблем
