Что делать курьерской службе, чтобы не оказаться на месте IM Logistic в 2013 году?

Денис Иванников с 2006 по 2014 годы основал несколько интернет-магазинов. В начале 2014 года он выступил в роли CEO курьерской службы IM Logisitic. За полгода до того, летом 2013 у компании, обслуживающей более 2 тысяч интернет-магазинов, образовался кассовый разрыв. Доставщик стал задерживать перечисление денег магазинам, долги копились. В 2015 году, после восстановления IM Logistic (ныне IML) Иванников ушел из этой компании и основал Apiship – платформу для обмена данными между курьерской службой и интернет-магазином, а в 2018 – стал бенефициарным владельцем  курьерской службы "МаксиПост".

Исходя из своего опыта, Денис Иванников написал для Oborot.ru статью о том, что делать логистической службе, чтобы не допустить кассового разрыва. И как интернет-магазину понять, что поставщик не залезает в деньги клиентов и не находится на грани кассового разрыва. 

Первое, что приходит в голову в ответ на этот вопрос, – быть честной.

С этим не поспоришь. Но мой опыт аудитора логистических компаний говорит о том, что многие вполне респектабельные и не помышляющие об обмане своих клиентов компании могут оказаться на грани банкротства по целому ряду других причин. К основным факторам риска относится отсутствие финансовой дисциплины. Что это означает и как поддерживать ее на оптимальном уровне?

1. Все деньги в один котел

Самое простое правило для курьерской службы – это содержание двух финансовых счетов, клиентского и хозяйственного, которые никак не пересекаются.

Все средства за выкупленные посылки должны поступать на клиентский счет, а оплата услуг от интернет-магазинов – на хозяйственный. Почему это важно? Во-первых, потому что, если все деньги поступают и тратятся с одного счета, всегда есть соблазн залезть в чужой карман. Система параллельных счетов с их четким разведением по характеру поступающих на них средств сводит этот соблазн к минимуму. Вторая причина – это возможность более четкой аналитики и планирования. Что делает правильный финансовый директор, если он видит, что на хозсчете оканчиваются деньги? Он анализирует, какие контрагенты задерживают оплату и напоминает о необходимости произвести расчет. И соблюдает абсолютное табу на использование денег клиентов.

Совет интернет-магазинам: спросите потенциального исполнителя, как организована у него система расчетов. Безусловно, сами по себе два счета –  это не стопроцентная гарантия того, что компания не захочет покрыть убытки на одном счету за счет другого, но хороший пример самодисциплины и стимул к соблюдение финансового порядка.

2. Недостаточно четкое финансовое планирование

Логистика – это высоковолатильный бизнес, который сильно зависит от сезонности, поэтому колебания спроса обязательно нужно учитывать. И моделировать затраты в зависимости от истории расходов, например – не брать дополнительных клиентов в декабре. Под Новый год курьерские службы работают в круглосуточном режиме, это самый горячий сезон. И, если ресурсы перевозчика рассчитаны на обслуживание 100 клиентов с 1000 заказов, а в декабре на голову сваливается еще столько же, а старые резко увеличивают отгрузки, логист просто задохнется. Если же служба все-таки решила несколько расширить допустимые объемы, она должна вводить повышающие коэффициенты к тарифам. Это поможет в случае нарушения сроков и других форс-мажорных ситуаций покрыть финансовые риски, в частности, затраты на штрафы и возвраты.

Другая классическая ошибка – повышение расходов в преддверии низкого сезона. Самый убыточный месяц для логистов обычно июнь, следовательно, в июле, чтобы погасить убытки июня, придется отдавать деньги из прибыли. А значит в мае лучше ужаться и отложить все дотационные расходы на август, так как в сентябре доходы после окончания отпускного сезона снова начнут расти.

Совет интернет-магазинам: почитайте новости, переговорите с линейным менеджментом. Если курьерская компания сообщает в мае, что она сделала ребрендинг, арендовала новые склады или обновила парк автомобилей и при этом не сообщает, что получила инвестиции, — это опасный сигнал. Задумайтесь, за счет чего она будет покрывать эти расходы в самый убыточный летний сезон. Возможно, из вашего кармана?

3. Неумение рассчитать себестоимость процессов

В погоне за большими объемами курьерские компании часто зарабатывают не на тарифах, а на финансовой пирамиде. В нашем бизнесе РКО со страховкой меньше 1,5% выглядит фантастически, так как себестоимость эквайринга составляет минимум 1,6%. Если вам предлагаете "плоский" РКО (одинаковый для всех клиентов независимо от количества и качества отправлений), значит перевозчик дотирует эквайринг. Как долго это может продлиться?

Стоимость по эквайринговым операциям должна превышать стоимость инкассации наличных денежных средств, и все это вместе со страховкой должно быть отражено в тарифной сетке в договоре.

Логистические тарифы тоже надо уметь считать, например, учитывать не только абсолютный, но и объёмный вес отправления, отражающий плотность груза. Обычно менее плотный предмет занимает больший объём пространства по сравнению с более плотным при том же весе. Если это обстоятельство игнорировать, затраты от перевозки одной машиной 1000 мобильных телефонов будет сопоставимы с затратами от перевозки той же машиной 100 упаковок подгузников, а вот доходность будет отличаться разительно и, как вы понимаете, не в пользу подгузников.

В своей время я сам попал в аналогичную ситуацию, обслуживая интернет-магазин детских товаров. В какой-то момент мы обнаружили, что прибыль от оказания услуг этому клиенту на магистрали не растет. Объемный вес мы тогда еще рассчитывать не умели, поэтому пытались исправить ситуацию, усиливая продажи. Пользуясь нашими тарифами, клиент загружал борт велосипедами и детскими горками. В одну машину больше десятка горок не влезало, в итоге фура забита, а выгода – минимальна. При увеличении отгрузок нам приходилось ставить на рейс следующую машину, не достигнув рентабельности по первой. Парадокс заключался в том, что, чем больше мы везли, тем больше был убыток, прибыли не было даже при замещении средне-тоннажного транспорта на длинномерный, а сроки увеличивались. Когда мы, наконец, научились считать объемный вес и изменили тарификацию, клиент отказался от наших услуг, а мы с облегчением вздохнули.  Неопытный игрок будет держаться за клиента во что бы то ни стало и продолжать терять деньги.

Совет интернет-магазинам: не покупайтесь на низкие тарифы, заметно отличающиеся от средних по рынку. Такая экономия может обернуться против вас. Чудес не бывает: ну, не может маленькая компания, передавая ваши посылки более крупной компании с широкой географией, продавать логистику по более низкой цене, чем этот крупный оператор. А если все-таки она это делает, в ее модели заложен конфликт, и в конце концов кто-то за все это безобразие вынужден будет заплатить. Надеетесь, что не вы?

4. Отсутствие финансового директора

Умеет ли компания считать деньги и планировать, во многом зависит от грамотного финансового специалиста. И это не бухгалтер, задача которого готовить и сдавать отчетность в налоговую. Составить грамотный финансовый план и посчитывать экономику тарифов может только финансовый директор. Для компаний с малой маржинальностью и большим денежным оборотом, к которым относятся курьерские службы, наличие финансового директора строго обязательно.

Совет интернет-магазинам: Обращаясь в логистическую компанию, попросите познакомить вас с финансовым директором. Если вам предлагают на замену бухгалтера – лучше поищите другого исполнителя. Если логистикой управляет бухгалтер, финансовое планирование и управление рисками в этой компании далеко не на первом месте.

5. Слабая IT-поддержка

Отсутствие качественной IT-поддержки – это путь в никуда. Логистика – это уже давно не перемещение груза из точки А в точку В, логистика – это прежде всего технологический бизнес. Эффективность IT-кластера определяет успех или неудачу логистического проекта. Если в курьерской компании слабый IT- блок, то он не сможет обеспечить обработку данных на необходимом уровне. В основе жизнедеятельности абсолютно любого перевозчика, работающего с денежной массой интернет-магазинов, лежит корректный биллинг общего объёма показателей, таких как фактическая скорость доставки груза и цена его обработки, частота и сроки возврата денег клиентам, долговая нагрузка и себестоимость каждой операции,  удельный вес дотируемого объема в общем портфеле и экономическая обоснованность топологии сети.

Cлабая IT-инфраструктура делает аналитику неоперативной, а порою просто  – невозможной. И это  неизбежно порождает множество ошибок, которые недопустимы в бизнесе, где валовая выручка оператора колеблется в диапазоне от 5% до 8% от переводимых им средств интернет-магазинам. Никто из перевозчиков не в состоянии обеспечить за счет собственной доходности покрытие рисков, связанных, например, с полной утратой груза. А та же возвратная логистика при несоблюдении сроков доставки просто съедает выручку и заставляет оператора залезать в деньги клиента. Финансовый контроль из-за проблем с аналитикой вовремя не сигнализирует об опасности ситуации, и в какой-то момент кассовый разрыв становится фатальным. При этом топ-менеджмент курьерской компании может находиться до самого кризиса в счастливом неведении.

Подобный сценарий – не исключение. Более того, он практически типовой для рынка логистики.

Совет интернет-магазинам: постарайтесь оценить IT-инфраструктуру логистического оператора по качеству поддержки. Это скорость реакции и компетентность ответов службы поддержки, наличие IT-специалистов, погруженных в логистические процессы компании и готовых помочь вам с подключением и интеграцией вашей ИТ платформы с учетной системой перевозчика. Уточните у оператора ,на какой именно учетной системе он работает, каков формат отчетной документации, и как часто ее представляют клиенту. А иногда достаточно просто заехать на склад и переговорить с штатными сотрудниками "на земле", чтобы понять, как организован бизнес логиста.

6. Не закреплен процесс своевременного перечисления денег клиентам за выкупленные товары

Когда механизм отлажен, деньги, вырученные от покупателей, поступают на отдельные счет. Их перечисление клиенту инициируется автоматически –  через IT-систему. И делается это в соответствии с графиком, прописанным в договоре.

График можно привязать к определенным расчетным дням или сделать индивидуальным, в зависимости от объемов доставки и особенностей клиента. Если у интернет-магазина большое количество заказов и значительная денежная масса, лучше производить взаиморасчеты каждый день.  Если же клиент отправляет в сутки незначительный объём посылок, имеет смысл либо накапливать денежную массу и отправлять ее магазину по мере достижения определенной суммы, либо выплачивать по утвержденному платежному графику, например, раз в неделю.

Совет интернет-магазинам: прописывайте в договоре сроки и частоту возврата денег за выкупленные товары. Оптимальная формулировка: на следующий день или через день после подтверждения статуса доставки. Если исполнитель готов фиксировать и поддерживать график – это показатель его финансовой стабильности, а также высокого уровня автоматизации процессов. Не ведитесь на обещания переводить вам все деньги сразу после доставки по первому же требованию. Не исключено, что "честно" выполняя свои обязательства, курьерка будет перечислять вам по 100 рублей ежедневно, ссылаясь на то, что все остальные заказы в пути и статус их не определен. В итоге вы заморозите большую часть своей оборотки в инфраструктуре перевозчика, не понимая, как же на самом деле обстоят дела.