Борис Лепинских: "Де-факто, мы наблюдаем кризис продаж"

E96, "гаражный стартап" российской e-commerce, интернет-магазин, который в 2006 году создали екатеринбуржские предприниматели Борис Лепинских и Дмитрий Пивоваров, уже к 2011 году стал крупнейшим онлайн-продавцом в своем регионе. В том же году E96 занял 34 место в общероссийском ТОП-100 интернет-магазинов, составленном "Коммерсантом". Это был лучший результат из региональных компаний.

Еще через год, в 2012 году 51% интернет-магазина купил венчурный фонд IQ One Ульви Касимова. В 2014 году E96 обединился с другими активами IQ One – "Ютинет" и "Сотмаркет" – с прицелом на создание четвертого по величине игрока на рынке интернет-торговли. Сейчас идет постепенная интеграция компаний в составе ОАО "Платформа ЮТИНЕТ.РУ".

Мы поговорили с основателем E96 Борисом Лепинских о том, каково это – открывать интернет-бизнес в регионах, остались ли еще свободные ниши для молодых и амбициозных и чувствует ли e-commerce дыхание кризиса.

"Нормальный хаотичный стартап"

– Открыть интернет-магазин в 2006 году в Екатеринбурге, на свои собственные средства – это challenge. С чего начинали?

–  Банально, написали с тремя друзьями бизнес-план, распределили зоны ответственности и начали делать, каждый свое. Кто-то занимался сайтом, кто-то юридической оболочкой, кто-то маркетингом. У нас был и технарь, и экономист, был свой опыт работы с интернет-проектами. Такой нормальный студенческий хаотичный стартап. Выбрали для старта бытовую технику – тогда это было перспективнейшее направление. Изучали опыт OZON, Holodilnik.ru, – многое об их развитии можно было найти в открытых источниках. Полгода разрабатывали первую версию сайта – на это ушла большая часть вложенных средств.

Посещаемость сайта и заказы росли постепенно. Помню, как мы радовались, когда стало в среднем по 10 заказов в день. Я сам развозил их на собственном автомобиле.

– Директор интернет-магазина, развозящий заказы?

– Полушайте, это и сейчас есть, не только в Екатеринбурге, но и в Москве. Больших ИМ немного, многие настолько маленькие, что владелец запросто сам может быть и курьером.

– Но рано или поздно наступил тот момент, когда вы уже сами перестали успевать развозить свои 10 заказов – когда их стало уже 100 в день. И вам пришлось перестраивать структуру.

– На уровне 100 заказов в день у нас появился первый наемный сотрудник компании. Это был сотрудник в офисе, который, как и мы делал все – занимался контентом, оформлением заказов, работой с поставщиками.

Потом в один прекрасный момент появился первый курьер, чтобы высвободить нас – основателей компании. Оба этих человека до сих пор работают в компании, на позициях заместителя руководителя отдела логистики и руководителя отдела продаж.

– Какие инвестиции потребовались на первом этапе? Вы все это делали "на свои"?

– Сначала на свои. Мы же все умели делать сами, нам не приходилось покупать программные продукты. Когда тебе 22, у тебя нет другого варианта.

Поставщиков искали через знакомых и в Интернете, прямо поиском. Собственно мы начали с того, что нашли одного крупного поставщика. Договориться было довольно просто. Правда, никто не давал больших отсрочек по платежам. Их срок составлял от 3 дней до 4 недель, а иногда нужно было делать и предоплату.

– Как вы пережили кризис 2009 года?

– Просто росли быстрее рынка. В какой-то мере кризис сыграл нам даже на руку. Дело в том, что мы продаем предметы первой необходимости. В кризис люди начали экономить, а в Интернете тогда все было ощутимо дешевле, чем в офлайне. Мы получили вместо спада продаж наплыв покупателей.

– В какой момент появилась необходимость во внешних инвестициях?

– В 2012 году мы сами создали эту необходимость, когда поняли, что если мы хотим расти такими же темпами к уже существующей большой базе, то нам нужны дополнительные деньги.

Тогда на рынке было гораздо просторнее, чем сейчас. Буквально за  последние 2 года рынок кардинально поменялся. На местных рынках началась экспансия федеральных компаний. "Юлмарта" ни в Новосибирске, ни в Перми, ни в Тюмени пока нет, но от этого не легче.

На полпути к слиянию

– Когда и как на вашем горизонте появился IQ One Holdings?

– В 2012 году к нам приходили с предложениями несколько инвесторов. "Склеилось" с IQ One: во-первых, мы договорились на нужных условиях, во-вторых, там была команда с компетенциями, которых нам самим не хватало, например, в области финансовой безопасности, на чем часто "сыплются" магазины.

Мы продали 51% бизнеса и получили инвестиции, необходимые для дальнейшего развития. Вложили их в инфраструктуру, главным образом в географическую экспансию. После сделки за год мы создали ту сеть, которая существует сегодня.

– Как возникла идея объединения с "Сотмаркетом" и "Ютинетом"?

– Сам рынок нас к этому подтолкнул. Консолидация – для рынка процесс естественный

– Как будет выглядеть на практике работа объединенной компании?

– У нас еще нет детального плана интеграции. Задача – все операции сделать максимально эффективными.

Свою логистику на Урале, думаю, мы просто обязаны будем предоставить "Ютинету".

– А "Ютинет" вам свою предоставит для экспансии в Москву?

– Не знаю, есть ли смысл ломиться на столичный рынок, который и так уже заполнен.

– Что тогда, в вашем понимании, получает E96 от слияния?

– Это не совсем корректный вопрос. Мы создаем структуру другого порядка, которая станет одним из самых крупных игроков на рынке. Где-то мы проинтегрируем наши IT-платформы, где-то расшарим друг другу лучшие решения. Задачи перейти на новую единую IT платформу пока нет.

В "Ютинете" есть вещи, которые действительно хорошо работают – в управлении продажами, ценообразовании. Вот их мы и хотели бы внедрить.

Экспансии в новые регионы прямо сейчас не будет. Она начнется, когда мы завершим интеграцию. Прямо сейчас у нас задача простая. Провести полный аудит всех трех бизнесов. Понять, какие процессы целесообразно объединить, а какие нет. Провести интеграцию. Задача колоссальная, и опыта такого в России пока нет.

Возможно, мы предоставим друг другу доступ к контенту и физический доступ к складам и товару, который нужен нашим партнерам. Со временем выработаем единую ассортиментную политику.

В итоге получить максимальную широту ассортимента с максимальной маржинальностью. При этом важно не мешать в маркетинге друг другу, чтобы не платить за одно и то же и не конкурировать, например, в контекстной рекламе.

Дыхание кризиса

– Что летом происходило с вашими продажами? Некоторые участники рынка говорят, что обычного спада в интернет-магазинах не было.

– Это у кого не было? В масс-маркет, насколько я знаю из общения с коллегами и конкурентами, все первое полугодие 2014 было очень плохое.

То, что рынок меняется, стало всем понятно еще в прошлом году. Начиная с прошлого сентября рынок вел себя не так, как должен вести. Продажи начали проседать. И первое полугодие 2014 года эту тенденцию продолжило.

Де-факто, мы наблюдаем кризис продаж. Я говорю сейчас о потребительском рынке в целом. Онлайн пока не в худшем положении. Мы не падаем, мы растем. Но – медленнее запланированного.

В первом полугодии 2014 года у нас (E96) рост показателя like for like cоставил около 20% (прим.ред.: LFL – оценка роста/падения выручки сети по сравнению с предыдущим периодом исключая показатели вновь открытых магазинов, с целью показать эффективный, а не экстенсивный рост).

Это неплохо, но меньше, чем было запланировано. Мы планировали рост 28%.

У многих офлайн-ритейлеров, показатель like for like упал. То, что офлайн так валится, это явно тревожный сигнал. Причина – экономический кризис и боевые действия на востоке Украины.

В марте мы зафиксировали небольшой всплеск спроса – может быть, потому, что колебались курсы валют, и люди спешили "вложить" свои деньги в электронику и бытовую технику. Но это одномоментное явление. Оно не даст роста продаж на протяжении полугодия.

– Спад коснулся всех товарных категорий или есть исключения?

– Товары не ежедневного спроса, необязательные для домохозяек – либо упали в продажах, либо стали прирастать медленнее. Это электроника, строительство.

Вещи обязательные, сезонные – автозапчасти, шины, – по-прежнему растут.

– И что e-commerce делать в этих условиях?

– Мы, например, оптимизируем расходы, готовимся к масштабированию продаж, растем, хоть и медленнее, чем хотели.

– Где "критические точки" для сокращения расходов?

– Это в первую очередь логистика, маркетинг, обработка заказов. Те этапы бизнес-процесса, на которых всегда есть куда повышать эффективность.

"Рынок не балует маржой"

– Какие товарные категории будете развивать, расширять в ближайшем будущем?

– За последние полтора года E96 открыл сразу несколько новых направлений, в которых виден огромный потенциал роста. Это детские товары, сантехника, дом/дача, спорт/туризм.

Во всех сейчас взрывной рост, и показатели нас устраивают, как по маржинальности, так и по темпам роста. Правда, пока мы не знаем, какую долю в продажах могут занять новые категории Процентов 70% бизнеса E96 по прежнему составляет то, что включается в розетку, включая цифровую технику, бытовую электронику, электроинструменты.

В последнее время стабильно и быстро растут продажи автотоваров, которые занимают уже заметную долю в товарном обороте.  Автошины уже составляют 3,89% оборота, прирост продаж составил 193,5% (январь-июнь 2014 к январю-июню 2013). Автосвет (фары и другая автомобильная оптика) показал рекордный рост  – 5255%. Правда, эта категория занимает пока только 0,29% в товарном обороте. Продажи автокресел выросли на 1408% (0,47%), колесных дисков–на – 189% (1,59% товарного оборота). В сумме автотовары занимают уже больший сегмент, чем, например, планшеты (2,18% оборота, рост на 81,69%).

– Какие категории сейчас наиболее маржинальны?

– К сожалению, рынок уже нигде не балует маржой. Она чуть больше у тех товаров, с которыми сложнее работать по доставке и установке. Например, у сантехники. Но в ней доставка сложнее, риски повреждения больше.

– Продажи через мобильные устройства – это уже реальность или пока только прогнозы? Какая доля заказов у вас идет со смартфонов и планшетов?

– Тут больше спорить не о чем – мобильный трафик у нас составляет уже 15% от всей посещаемости и дает сопоставимую долю в продажах. В деньгах мы точные цифры не готовы раскрыть. Но можем дать в количестве транзакций. В 2013 году мобильные заказы составляли 6,98% от всего числа заказов, в первом полугодии 2014 года – 10,06%.

После того, как мы выпустили мобильную версию сайта, конверсия с планшетов и смартфонов "подтянулась" до общего уровня.

– Все-таки мобильный сайт или продажи через приложение? Или и то и другое?

– Сначала мы запустили мобильную версию, она уже работает. Но приложение тоже планируем выпустить, оно сейчас находится в разработке.

– Средний чек "мобильных" покупок отличается от десктопного?

– Средний чек в целом по всему E96 – около 9 тысяч. Он меняется от региона к региону. Самый большой – в Екатеринбурге, потому что там  у нас  максимальный ассортимент. Совсем недавно средний чек мобильного заказ был значительно выше – на 4 тысячи. Но сейчас эта разница выравнивается.

– Почему вы не участвоввали в распродажах "черной пятницы", " киберпонедельника"? Будете ли участвовать в дальнейшем?

– Потому что в России они до последнего времени были "не настоящие". Все помнят историю прошлого года. Но в этом году организаторы обещают «честные» скидки. Мы сейчас думаем над этим предложением. Наши коллеги по холдингу уже согласились, мы поддержим их в регионах.

Что скрывать, маржинальность российской e-commerce невысока. У нас просто нет запаса маржи, чтобы сделать ощутимую для людей скидку. К распродажам нужно тщательно готовиться, подбирать специальные товары в большом количестве.

"Последний вагон" в регионы

– Как по-вашему, остались ли в e-commerce регионы и товарные ниши, куда можно успешно зайти без поддержки инвестора – так, как зашли вы в 2006 году?

– Такие ниши есть, но они все узкие. Это не масс-маркет.

В регионах еще много просторных рынков – таких, каким был Екатеринбург еще четыре года назад. Это, например, все от Урала на восток, за исключением Новосибирска. Но в ближайшее время компании, которые идут в регионы, создадут на этих рынках сверхконкуренцию.

Представьте себе какой-нибудь Красноярск, где еще два года назад хоть сколько-то заметных ИМ вообще не было. А потом туда приходит пятерка крупнейших и начинает устраивать свои разборки.

Сейчас региональные рынки развиваются уже не эволюционно, как 5 лет назад. Не так, когда рынок растет, и ключевые игроки растут вместе с ним. Сейчас на полупустой рынок приходят крупнейшие федеральные игроки и начинают его формировать.

Небольшой локальный магазин может выжить за счет сервиса. За счет того, что он исключительно хорошо знает специфику своего рынка. Все большие компании занимаются в маркетинге "ковровым бомбометанием". Маленькие игроки – гибче. Они знают специфику микромаркетинга на своем рынке.

За два года рынок очень сильно изменился и будет меняться дальше. Процессы консолидации будут ускоряться, крупные игроки будут и дальше укрупняться, маленькие и средние – изменяться или уходить с рынка.

Так или иначе, кризис кризисом, а торговля ведь в ноль не скатится. Да, произойдет реструктуризация. Рынок встряхнется, обновится. Что бесспорно – доля электронной коммерции в рознице будет постепенно увеличиваться. И кризис, возможно, ускорит этот процесс.