Управление компанией в условиях динамичного рынка

Приглашаем на VI конференцию "Электронная торговля – 2010", крупнейшее мероприятие по интернет-продажам в России и странах СНГ.

По понятным причинам мы не можем поделиться подробным содержанием докладов, которые будут озвучены 14 и 15 октября 2010 года, в ходе проведения "ЭТ-2010". Чтобы вы могли составить представление о содержании конференции, мы публикуем на Oborot.ru избранные доклады с "Электронной торговли – 2008".

Готовы платить за то, чтобы стать лучшим? Регистрируйтесь сейчас, пока есть места! Ближайшая конференция по интернет-продажам пройдет в Москве 14-15 октября 2010 года.

Наверное, некоторые могут удивиться теме, которую мы здесь обсуждаем, в то время как гремит кризис и на этой конференции без конца только и обсуждается, как этот кризис повлияет на рынок, как он повлияет на его отдельных игроков. Вот, собственно, мое мнение состоит в том, что с одной стороны кризис что-то разрушает, а с другой стороны – дает возможность появиться чему-то новому. И события, происходящие сейчас на рынках, могут дать определенную пользу правильно построенным игрокам новой экономики, интернет-торговли и т.д.

Возможности, которые возникают с кризисом, могут быть совершенно неожиданными – и есть, те, кто оказался готов и правильно выстроил свой бизнес; сегодня, по крайней мере, на себе, мы наблюдаем, что начали сбоить традиционные каналы логистики и Интернет становится в ряде мест, в ряде случаев, чуть ли не единственным местом, где можно заказать и получить товар. Скажем, мы наблюдаем – и это чисто специфично для нас – компании стали задумываться о том, что увольняя сотрудников, могут выпустить наружу информацию об использовании нелицензионного софта, и стали лихорадочно затыкать дыры; по крайней мере, ряд компаний мы уже видели у себя в качестве покупателей.

В общем, я надеюсь, что кризис не будет столь глубокий, что все мы прямо по миру пойдем, наоборот – нам дан определенный шанс. В китайском языке слово "кризис" состоит из 2 иероглифов – один означает "опасность", а другой означает "возможность" и, собственно, воспользоваться этой возможностью можно именно сейчас.

Собственно вопросы, о которых я хотел поговорить, связаны с тем, какие проблемы возникают у компании, которая собирается быстро расти. И здесь я бы перевернул задачу по сравнению с предыдущим докладчиком (предыдущий докладчик – Ирина Кузнецова, Генеральный директор Allsoft.ru. Ее доклад будет опубликован позднее – прим.ред.).

Мне кажется, что нужно говорить не о мерах, которые принимаются для решения проблем роста, а о мерах, которые принимаются до того, как проблемы возникли, чтобы этот рост не останавливался в самый неподходящий момент. И говорить нужно не о том, что вы внедрили, чтобы решить проблемы, а говорить нужно о том, что вы сделали, чтобы этих проблем не возникло. Вы должны предугадывать эти проблемы и решать их до того, как они станут влиять непосредственно на ваш бизнес и замедлять его рост.

Основной спектр этих проблем лежит в этих шести обозначенных областях, если говорить об интернет-торговле.

Фронт-офис – это взаимодействие с клиентами. Это те люди, которые отвечают на звонки, сидят в call-центре, оформляют заказы (если у вас есть оформление заказов по телефону). В общем, это все, что непосредственно "контачит" с клиентом. И когда у вас бизнес небольшой, 2-3 человека с этим вполне справляются – кажется, ну станет в два раза больше, ну найму еще троих. Но надо понимать, что по мере роста числа заказов (сначала их у вас 5, затем -50, потом – 1000 заказов в день) оказывается, что этим людям нужны какие то средства автоматизации, средства, обеспечивающие их взаимодействие, нужна регламентация их деятельности. Очень много вопросов возникает по обеспечению и взаимодействию между этими людьми, потому что они сидят в разных помещениях, а то и в разных городах. Все это нужно заранее продумывать и предполагать, как и что вы будете делать, когда у вас вдруг увеличится число заказов в два, три и более раз.

Бэк-офис – любой заказ в вашем магазине приводит к массе действий, порождаемых им. Это [в том числе] и заказ товара у поставщика – его нужно отвести на склад, обеспечить доставку, нужно идентифицировать оплату от клиента, нужно правильно оформить бухгалтерские документы. И здесь рост числа заказов, рост оборотов тоже может приводить к проблемам, когда вы заранее не предусмотрели, когда вам придется отправлять 300 пакетов документов в день. Нанятые вами курьерские службы не справляются с тем объемом заказов, который у вас вдруг появился. Склад трещит по швам, туда просто не вмещается весь тот товар, который вы собираетесь поставить своим покупателям. Если вы заранее не продумали все эти вопросы, то удачная рыночная конъюнктура вам нечем не поможет – вы просто не сможете обслужить то количество заказов, которое вам свалится на голову (и вроде бы это должно быть хорошо).

Поставщики. Не всегда поставщики готовы к тому, что у вас произойдет быстрый рост. Не всегда поставщики рады тому, что вы им притащили 100 заказов и стоя под дверью, требуете их немедленно обслужить. Когда вы маленький, на вас просто не обращают внимания, а когда вы начинаете отнимать много времени, поставщик начинает считать, насколько ему вообще выгодно с вами работать. Не всегда тут все очевидно. Когда вы планируете свой рост, нужно понимать, как будут реагировать на это поставщики. Какие проблемы у вас с ними возникнут? Вот здесь (в докладе Ирины Кузнецовой – прим.ред.) упоминался процесс автоматизации отгрузки ключей в случае софта – это типичная ситуация, когда у поставщика просто нет людей, которые в состоянии обработать все запросы, и начинаются проблемы со сроками, с качеством и т.д.

Конкуренция. Когда вы растете быстро и активно, не стоит думать, что ваши конкуренты будут стоять на месте. Надо заранее рассчитывать, что они будут делать все то же самое, что делаете вы и идти вам вслед и отнимать у вас клиентов. Поэтому вы должны играть на опережение и думать заранее, как и что новое вы у себя внедрите, чтобы этот рост не подхватили ваши конкуренты, а чтобы он достался вам.

Это очень связано с инвестициями в агрессивный рост – то есть, если вы понимаете, что вам нужно завтра внести крупные инвестиции в рост, но оно завтра окупится скоростью роста, то вам нужно заранее позаботиться о том, где вы эти суммы возьмете. Если у вас в нужный момент не хватит денег на своевременную рекламу, опять-таки рост у вас не получится.

Кадровые проблемы. Я не знаю, как сложится кадровая проблема после этого кризиса, но в любом случае, вы должны заранее думать о том, кто и как у вас будет управлять компанией по мере ее роста – то есть рост в 2 раза не обязательно должен сопровождаться увеличением персонала в 2 раза, но хотя бы какое-то увеличение происходит постоянно. Ваш замечательный начальник – СЕО, который управляет тремя людьми – сможет ли он управлять десятью? Вы должны заранее подумать об этом и подготовить управляющий персонал, чтобы в нужный момент у вас не развалилась система управления бизнесом.

Собственно, я расскажу о нашей компании. Softkey появился в 2001 году как служба регистрации программ, обслуживающая продажи людей, которые программы разрабатывают и сами их продают. Сегодня Softkey – это гораздо больше. Это 3 основных направления деятельности: интернет-магазин софта Softkey.ru, услуги по процессингу заказов и оплат на сайтах вендоров (то есть мы обслуживаем магазины Kaspersky, ABBYY) и это интернет-дистрибуция (обычно это касается электронных программ – например то, что мы являемся официальным дистрибьютором WIN.RAR в России).

Вот вы видите динамику роста компании за весь период ее существования. Каждый год мы росли в 2 раза. Прошлый год благодаря массовой легализации мы выросли в 4,5 раза. На этот год прогноз пока туманный, но, несмотря на кризис, мы оказались готовы к нынешней ситуации и сейчас мы продолжаем расти – по крайней мере, продажи не только не падают, они действительно растут у нас, хотя это не те темпы роста, которые мы предполагали в начале года. Нет, это не ошибка. 350% рост, в четыре с половиной раза.

Вопрос из зала: Это в 2007 году по отношению к 2006 году?

Алексей Ровдо: Да.

Вопрос из зала: В долларах?

Алексей Ровдо: Да.

Вопрос из зала: За счет чего?

Алексей Ровдо: За счет чего? За счет легализации. За счет хорошей подготовки к тому, что это произойдет. Я вам скажу так, что мы прогнозируем и планируем нашу деятельность как минимум на 3 года вперед. Мы очень серьезно анализируем рынок и строим модели аналитические, статистические, чтобы понять, что происходит на рынке и предсказать те события, которые на нем [произойдут].

Вопрос из зала: Извиняюсь, что я вклинилась так, просто я хотела… Может, вы по ходу своей презентации расскажете – все предыдущие годы у вас все было стабильно, 100%, а потом вот этот вот скачок. Просто понять, за счет чего?

Алексей Ровдо: За счет массовой легализации, которая произошла в 2007 году. В 2007 году, рынок софта резко увеличился. Была еще пара процессов. Произошел некий переток из "коробочного" ПО в электронный. Было несколько больших проектов и у нас, собственно, появился ресурс, который мы смогли использовать именно в 2007 году. Мы в 2006 году вошли в состав группы IBS. С точки зрения поддержки – не прямые деньги или обороты, а именно участие в каких-то проектах – нам это, конечно, помогло. Например, мы участвовали в проекте по обеспечению всех школ России лицензионным ПО, то есть это 1 млн. рабочих мест, 50 вендоров. Конечно, мы там не весь проект делали, но мы в нем участвовали.

Вопрос из зала: В эти 350% входит 1 млн. копий WIN.RAR?

Алексей Ровдо: Да. Кстати, 1 млн. копий WIN.RAR стоил недорого. Государство очень сэкономило на этом проекте. Там все очень дешево поставлялось.

Вот, собственно, что представляет Softkey сегодня, именно наш интернет-магазин. Это 2 тыс. заказов каждый день, 800 звонков в call-центр, 300 пакетов документов ежедневно, 350 материальных заказов ежедневно. Множество писем и запросов на helpdesk. Сейчас мы, на самом деле, готовимся к увеличению и этого числа, и проводим соответствующие подготовительные мероприятия.

Теперь, абстрагируясь от Softkey, я хотел бы показать 3 основных этапа, с которыми сталкивается компания растущая, молодая. Это становление, подъем и стабилизация.

На каждом этом этапе существуют определенные факторы, которые позволяют расти быстрее и факторы, которые могут этот рост остановить. И, просто, когда вы ведете свой бизнес, я рекомендую учитывать положительные и отрицательные факторы. Закладывать определенные риски в свою деятельность и, главное, анализировать и предусматривать, как вы будете себя вести в случаи возникновения одного или другого риска.

"Становление". Для успешного и быстрого роста на этом этапе важно, чтобы у вас была не просто бизнес-идея, а чтобы эта бизнес-идея была четко организована и на нее были бы положены бизнес-процессы. Тут стоит вопрос о том, чтобы в вашей компании как можно быстрее сформировались четкие понятия о бизнес-процессах. Чтобы вы понимали, как вы будете развивать структуру компании. То есть вот сегодня у вас один отдел, а завтра вам его придется разделить. На какие? Кого вы там назначите начальниками в тех отделах? Все это нужно продумывать заранее, потому что, когда возникнет очередная ступенька роста, вы должны быть к этому готовы. Очень вам поможет тот факт, что вы на рынке оказались первыми с предоставлением какой то услуги, продажи товара, сервиса и т.д. Потому, что гораздо труднее расти на рынках, забитых конкурентами – и вы там далеко не первый и вам приходится преодолевать кучу проблем; то есть, на данном этапе рекомендую выбирать те сегменты, те направления бизнеса, в которых действительно есть возможность для быстрого роста.

Партнерство с поставщиками. Очень важно на начальном этапе, потому что без этого партнерства вы будете иметь массу рисков, и не будете чувствовать вообще надежной опоры. Могу сказать, что "Софткею" в первый год-два очень помогло партнерство с "Касперским" и обслуживание интернет–магазина Kaspersky, потому что это придавало определенную уверенность в будущих оборотах, в будущем числе заказов и т.д. Понимая, как растет ключевой поставщик, мы строили планы первые 2 года практически под него.

Технологичность с самого начала. Распространенной ошибкой является то, что бизнес запускается без всякой автоматизации. Проблемы роста решаются путем дополнительного набора людей, но, к сожалению, такой экстенсивный рост не позволяет в какой-то момент расти быстро. Только автоматизация и четкие планы по улучшению этой автоматизации с самого начала развития бизнеса позволяют быть готовыми к быстрому росту и позволяют легко и быстро масштабироваться, когда этот рост возникает.

Зоны риска имеют зеркальное отражение с факторами роста. Неправильный выбор ниши, как я уже сказал – там, где много конкурентов; неправильная бизнес-модель – как я уже сказал, иногда деньги пытаются зарабатывать там, где их нет, хотя идея очень хорошая, только не с той стороны к ней подходят. Недостаток инвестиций. Тут все понятно. Если у вас нет средств, а у ваших конкурентов они есть, то вы не сможете расти быстрее них.

Этап "Подъем". Факторы роста на данном этапе связаны, скажем так, с "вылизыванием" тех бизнес-процессов, которые уже сложились в вашей компании. Оптимизация этих бизнес-процессов, формализация, чтобы вновь приходящие люди могли быстро вникнуть в суть происходящего, могли получить четкие инструкции и для них, фактически, было бы уже приготовлено рабочее место, понятное, на котором бы они могли легко обучаться и вникать в работу компании. С этим напрямую связана способность компании масштабироваться напрямую во всех процессах, то есть речь в данном случае идет буквально обо всем. Любой компонент бизнеса должен иметь возможность взять и удвоиться. Это касается как технических средств (вы должны понимать, как наращивать свои мощности – путем покупки дополнительных серверов, еще каким-то образом), так и, собственно, организации (вы должны понимать, как должен будет работать ваш отдел продаж, когда у вас станет в 2 раза больше людей; вы должны понимать, как будет работать логистика, когда станет в 2 раза больше заказов). И на каждом участке не должно возникать уникальных людей или уникальных точек, которые не поддаются масштабированию.

Вот выстраивание такого бизнеса и есть подготовка к быстрому росту, и есть, собственно, основная задача, решение которой позволяет потом, когда наступает подходящий момент, расти быстро. Могу отметить чувствительность к инновациям. Рынок не статичен – и однажды описанные бизнес-процессы, и однажды построенные идеи должны быстро изменяться в связи с изменениями на рынке. Вот проходит кризис, что-то меняется и старая идея оказывается не совсем правильной, требует корректировки. Старые бизнес-процессы тоже требуют доработки и вы должны строить такую систему, в которой эти бизнес-процессы будут быстро изменены, будут быстро переописаны, и вы снова сможете двигаться дальше быстрыми темпами.

Вопрос из зала: Алексей, а можете сразу примеры из деятельности назвать? Вот у нас был такой то бизнес-процесс и вот внезапно изменился, и вот пришлось его внезапно быстро менять?

Алексей Ровдо: Да. Могу привести пример. Это собственно организация call-центра – то есть мы тоже до определенного момента считали, что нужно организовывать свой call-центр. Принимали туда людей, но в определенный момент поняли, что это очень дорого. И что содержание своего call-центра в Москве – это слишком дорогое удовольствие и при этом возможности по его масштабированию достаточно ограничены без серьезных вложений. Мы изменили свой подход к этому вопросу и сегодня пользуемся услугами сторонних call-центров. Мы, с одной стороны, в любой момент можем сменить этого поставщика услуги call-центра. Мы знаем его примерные возможности по масштабированию, то есть наши потребности они закрывают с лихвой – по крайней мере, на ближайшие несколько лет – и мы не боимся того, что в один прекрасный день в связи с большим количеством звонков у нас просто "ляжет" фронт-офис и не сможет обслуживать запросы клиентов, потому что, если надо, посадят еще оператора, еще оператора, еще оператора и т.д. Это в какой то момент несколько снизило качество обслуживания, потому что все-таки чужой call-центр труднее контролировать, а с другой стороны – позволило быстрее расти, на самом деле, и не заниматься теми проблемами, которые бы у нас возникали все больше и больше, если бы у нас был собственный call-центр. Вполне возможно, что мы через несколько лет вернемся к идее создания собственного call-центра, но уже на другом уровне и на другой технической базе. Мы тоже сейчас пользуемся Naumen Phone, как и коллеги из Softline – к сожалению, большой, мощный call-центр на базе Naumen Phone построить невозможно. Я ответил на вопрос?

Зоной риска, в данном случае, является один к одному отражение факторов роста; то есть не опишите бизнес-процессы, не формализуете их – будет у вас неуправляемость. Окажется ваша бизнес-модель неустойчивой к инновациям – события на рынке могут ваш бизнес погубить. Не подготовите вы заранее кадры, не поймете, кого вы будете назначать менеджерами среднего звена – это обязательно скажется на качестве вашей работы, когда настанет период роста.

И последний этап – "Стабилизация". Скажем, компания выросла, захватила некий сегмент рынка и возникает вопрос: "Как расти дальше?". В данном случае рост возможен с помощью удержания этого сегмента за собой при одновременном росте самого рынка. Но важно понимать, что на данном этапе гораздо большее значение имеет борьба с конкурентами из смежных сегментов. Во-первых, чтобы они не пришли и не захватили ваш сегмент. Во-вторых, если быстро расти в своем сегменте вы не можете, вам самому для себя нужно открывать новые сегменты рынка, выходить в них и теснить конкурентов там. Тем более, когда вы занимаетесь разными видами бизнеса, падение в одном может сопровождаться ростом в другом и общий рост компании будет обеспечен. Естественно, мы делаем бизнес для того, чтобы зарабатывать деньги – на данном этапе важнейшим является сокращение издержек и получение максимальной прибыли. Также надо понимать, когда ваш сегмент рынка начинает сжиматься, когда его следует покинуть или когда вы, в общем, как компания, как учредитель, как владельцы, не в состоянии развивать этот бизнес дальше и вам нужны партнеры другого масштаба.

В этом смысле я могу привести пример нашего вхождения в группу IBS, потому что это в том числе привело к тому росту, который вы видели за 2007 год.

А теперь я прошу вернуться к слайду с иероглифами и отметить самое главное – на самом деле можно много говорить о возможностях, которые открываются в период кризиса, только вот этот вот перевод придумали экономисты. На самом деле перевод неправильный. Иероглиф "возможность" значит немного другое. Почему я это говорю? Потому что возможности и шансы в период кризиса открываются у тех, кто к этому кризису оказался готов, у тех, кто заранее предусмотрел вероятность кризиса, разработал какие-то антикризисные действия и понимает, заранее, что он в этот кризис будет делать. Я здесь еще раз подчеркну важность заблаговременных расчетов и планирования вашей деятельности – только тогда вы сможете не решать проблемы, когда они возникли, а решать их до того, предотвращать возникновение этих проблем.

Доклад, с которым вы ознакомились, был представлен на IV конференции "Электронная торговля – 2008". Не хотите отставать от конкурентов на 2 года? Регистрируйтесь на ближайшую конференцию "Электронная торговля – 2010", которая пройдет 14-15 октября 2010 года в Москве. Вы можете не только отправить заявку на регистрацию, но также задать вопросы по участию в мероприятии или предложить свою тему доклада для будущих мероприятий Oborot.ru.

Конференция "Электронная торговля" – крупнейшее отраслевое мероприятие России и стран СНГ и, несомненно – главное событие года для специалистов по продажам через Интернет, объединяющее как крупных, так и небольших участников рынка.

Общая информация о конференции

Программа

Регистрация