Wikimart поменял основного собственника. Более 50% маркетплейса, принадлежавшие ранее американскому инвестиционному фонду Tiger Global Management, перешли к группе акционеров “Финпромбанка”. Это два человека, в числе которых – председатель совета директоров банка Анатолий Гончаров. У него больше половины совокупной доли акционеров. Гончаров и еще один неназванный акционер Финпромбанка инвестировали в Wikimart $40 млн. У Tiger Global останется "менее 10%". Об этом сообщили на пресс-конференции, собранной по поводу сделки, сам Анатолий Гончаров, а также сооснователи Wikimart Максим Фалдин и Камиль Курмакаев.
Одной из ключевых причин выхода Tiger Group, как и рассказывал ранее "Обороту" генеральный директор Wikimart Максим Фалдин, стала обострившаяся внешнеполитическая ситуация, в которой Россия стала "токсичной" страной для репутации западных инвесторов.
Сделка состоялась по инициативе Tiger Global, отмечает Анатолий Гончаров. В этом году, когда Wikimart потребовалось очередное вложение, западный инвестор признал, что не может предоставить средства в связи с введенными против России санкциями. Тогда Tiger Global предложил Анатолию Гончарову, на тот момент миноритарному акционеру Wikimart, выкупить большую часть акций.
Сделка стала "хорошим шансом", уверен господин Гончаров.“С точки зрения инвесторов, и Tiger в том числе, не много таких рынков как Россия, — крупнейших, с потенциалом роста и неконсолидированных“, – отмечает он.
“Фонд Tiger Global ориентируется на проекты, которые имеют шанс на IPO в перспективе 5 лет, и инвестирует довольно крупные суммы, — указывает аналитик ИХ “Финам“ Анатолий Вакуленко, комментируя сделку. – Когда фонд вкладывался, аргументов против быстрого и успешного IPO крупного российского проекта в области e-commerce не было“ Сейчас есть большие сомнения в такой возможности.
На Wikimart зарегистрировано 8,9 тыс. интернет-магазинов, из них около 2 тыс. активно торгуют. В 2014 году компания планирует довести оборот до $250 млн, а в 2015 – увеличить до $500 млн
Обстановка на рынке скорее способствует этому, чем нет, – считает Максим Фалдин. Экономический кризис приводит к тому, что покупатели начинают мигрировать из офлайна в онлайн, как и в 2008-2009 гг..
Но сооснователи компаниипри этом пришли казалось бы парадоксальному выводу – необходимости в ближайшие 5 лет развивать офлайновое направление. “Дальше развитие рынка возможно через альянсы с крупнейшими офлайновыми игроками“, — рассказал на пресс-конференции Гончаров.
Первым шагом в новой стратегии стала недавняя сделка по поглощению компании Терминал.ру, владеющей 40 магазинами в 19 городах России (Новосибирск, Барнаул, Уфа, Самара, Ростов, Краснодар и другие) На базе этих точек в первом полугодии 2015 года будут открываться магазины гибридного нового формата – так называемые "магазины терминального обслуживания". В открытие нескольких десятков таких магазинов Wikimart планирует вложить около 300 млн руб. ($7 млн по текущему курсу).
Также инвестиции пойдут на создание новой системы лояльности. Одним из ключевых ее элементов станут, по словам Фалдина, таргетированные товарные предложения.
“Новый потребитель — из регионов, а не из столиц, и ещё более чувствителен к цене, чем раньше", – отмечает Максим Фалдин. По его словам, в ближайших планах Wikimart расширение доставки в регионы. Для этого Wikimart можно и не развивать свою логистику.
“Также для Wikimart актуально развивать мобильные приложения, финансовые сервисы, в первую очередь, онлайн-кредитование покупок“, – признался Гончаров.
По прогнозам, собственные продажи Wikimart в 2014 году достигнут 1,5-2 млрд рублей, а общий оборот объединённой компании (вместе с “Терминал.ру“) в 2015 году – $500 млн.
В нынешних условиях стратегия Wikimart может стать успешной. “Безусловно, стратегический инвестор сейчас обеспечит компании более устойчивое развитие, чем обеспечил бы портфельный, который постоянно размышляет об оптимальном выходе", – считает Анатолий Вакуленко.
 |
|
Клиенты любят спрашивать: где Вы находитесь?
В Африке, в Лимпопо)
По моему глубоко субъективному мнению, в нашей области единственное во что можно и нужно вкладывать - IT и брендинг
Все остальное не заслуживает внимания, имхо Свернуть
 |
|
«Сотмаркет» входит в топ-10 крупнейших интернет-магазинов России по обороту. Это один из пяти самых посещаемых сайтов среди онлайн-торговцев. У нас более 1 тыс. пунктов выдачи по всей стране. Но что вся эта информация даст вам для оценки нашего бизнеса? Скажет ли вам об эффективности нашей работы? Об устойчивости компании? О ее перспективах?Нет, нет и еще раз нет. Традиционная — на основе рейтингов — система оценки интернет-компаний безнадежно устарела. В гонке за красивыми цифрами и местами на электронном олимпе мы забываем о действительно важных вещах.
Первый мнимый показатель успешности — оборот. Да, он косвенно свидетельствует о размерах бизнеса. Но если вы не знаете внутреннюю структуру компании, не представляете себе, какая в данной нише установлена средняя маржинальность, данные по обороту могут вас жестоко обмануть. Так, например, у «Сотмаркета» 2012 и 2013 годы были сопоставимы по размеру оборота. Но за счет изменения структуры продаж (мы добавили новые категории) у нас кардинальным образом поменялась и внутренняя кухня, и нормы выручки, и товарные запасы. И чувствовать себя мы стали куда увереннее, хотя вы об этом никогда не узнаете, если будете оценивать нас в абсолютных цифрах оборота. Хуже всего в плане оценки бизнеса по обороту обстоит дело с агентским бизнесом — продажей турпутевок, билетов и т. п. Самые впечатляющие обороты и при этом самая скромная комиссия, размер которой в большинстве случаев компания даже не в силах регулировать — ее устанавливают внешние партнеры.
Еще один лжепоказатель, которым так любят оперировать, это сеть присутствия. Но мы убедились на собственном опыте, что эта метрика — фикция с точки зрения оценки эффективности бизнеса. Был этап, когда «Сотмаркет» наращивал региональную сеть крайне быстро: мы открывали по нескольку новых пунктов выдачи в неделю. Но знаете что? Не было ни одного города-миллионника, в котором содержать собственные пункты выдачи было бы сильно выгодно. Практически в 100% случаев мы делали это для поддержания бренда — для того, чтобы растить лояльных покупателей. И практически всегда доставка и выдача в миллионниках стоила бы нам дешевле, если бы мы просто пользовались инфраструктурой транспортных компаний. Фраза «У нас более 1000 пунктов выдачи по всей стране» красиво звучит со стороны — сразу кажется, что имеешь дело с крупным бизнесом. Но чаще всего за этим стоят огромные убытки и крайне неэффективный операционный блок компании.
Честнее было бы оценивать прибыль, конечно. Только кто же вам ее раскроет? Не принято. Как тогда быть? Есть ли другие, более прозрачные критерии оценки здоровья интернет-компании? На мой взгляд, есть. Только нужно уметь их правильно интерпретировать.
Первый показатель, на который я всегда обращаю внимание,— конверсия сайта в целом и показатель отказов в частности. Она о многом может сказать вам. Насколько быстро работает сайт, хорошо ли удается обращаться с контентом и отвечать на запросы целевой аудитории. Проблема в том, что этот показатель нельзя использовать вне привязки к каналам продаж. У сайтов, которые делают ставку на работу с базой постоянных клиентов, конверсия всегда будет во много раз выше, чем у порталов, которые привлекают трафик с канала CPA-сетей. Но если сравнить, допустим, показатели только по «Яндекс.Директу» для того и другого случая, можно сразу понять реальную картину и то, какой из сайтов способен эффективнее привлекать и удерживать клиентов.
Второй важной метрикой для интернет-бизнеса я считаю соотношение созданных заказов и заказов выполненных. Этот показатель, как никакой другой, обнажает все болевые точки бизнеса: насколько оперативно работают закупки, насколько точно составлен ассортимент. При наличии малейшего какого-то опыта в онлайн-торговле можно даже понять, какого размера склад у интернет-магазина и есть ли у него внятная система автоматизации сборки заказов.
Логистика и ее эффективность или, наоборот, неэффективность критичным образом влияет на показатель выполняемости заказов. Эта пропорция, впрочем, тоже не может быть универсальной для всего рынка. По моему мнению, ее необходимо считать для конкретных ниш (а в случае, если вы оцениваете гипермаркет, разделять категории по направлениям товаров). Так, для одежды должны быть свои стандарты — сколько заказов из созданных должно реально выполняться: покупатель склонен долго выбирать товар, а потом и вовсе передумать совершать покупку. В то же время выполняемость заказов по категории «Книги», например, совершенно точно будет лучше — тут практически невозможно ошибиться с выбором.
И наконец, третья цифра, которую я предлагаю использовать для оценки интернет-магазинов, — соотношение заказов от новых клиентов и заказов от постоянной базы покупателей. Не знаю, нужно ли как-то комментировать этот показатель. Скажу лишь, что сегодня далеко не все магазины вообще учитывают у себя эту метрику. Но при этом я не знаю ни одного столь же эффективного способа узнать, как дальше будет жить ваш магазин, будет ли он процветать или закроется через пару лет.
Конечно, вы можете привести мне еще несколько десятков правильных во всех смыслах метрик. И долю маркетинговых расходов в общих затратах компании. И текучку персонала. И темпы роста клиентской базы. Правда, по моему мнению, большинство из этих метрик будут сильно колебаться в зависимости от стадии развития компании, а также от того, насколько амбициозны ее руководители и насколько щедры ее инвесторы. Очевидно одно: нам, то есть представителям онлайн-индустрии, нужно пересмотреть стандартный подход к оценке нашего рынка. И возможно, обратить внимание на новых лидеров, которые зададут верные, а не мнимые стандарты индустрии.
http://www.kommersant.ru/doc/2582658 Свернуть
