Как правильно поставить интернет-магазин с самого начала, или что нам стоило знать 7 лет назад

От редакции: 

В основу статьи лег доклад, прочитаный автором на конференции "Электронная торговля 2014". 

7 лет назад мы начинали наш бизнес в формате семейного интернет-магазина, в котором работало 2 человека. Основные процессы мы делали вручную сами, поскольку нанимать людей было дорого и непрактично. Многому мы научились на своем опыте, набивая собственные шишки…

И этим опытом я с вами хочу поделиться.

Мой доклад делится на 4 блока:

1. Закономерные проблемы роста, масштабирования бизнеса.
2. Проблемы, с которыми вы можете столкнуться и которые, возможно, вы не предусмотрели заранее.
3. Стратегия развития, мотивация персонала, KPI, бюджетирование.
4. Что сделать, когда захочется выйти из бизнеса. А точнее, как сделать так, чтобы к моменту, когда вы устанете от бизнеса, у вас было все для того, чтобы вы могли продать его.

Выстраиваем иерархию

Первая проблема роста — выстраивание иерархической структуры. Сначала вы делаете все сами, затем, по мере роста оборота, нанимаете персонал. Возникает первая ступень иерархии, потом вторая. Вы становитесь старшим менеджером, затем руководите отделом, несколькими отделами, затем вы становитесь управляющим партнером или нанимаете генерального директора, или остаетесь генеральным директором.

Приходится пережить несколько полных смен персонала, прежде чем у вас получится выстроить иерархическую структуру. Люди, которые помнят, как вы вместе с ними принимали звонки и занимались логистикой, не смогут вас воспринимать как гендиректора. Вам будут продолжать звонить водители, решать какие-то насущные вопросы, и от этого очень сложно отцепиться. Проще заменить персонал и нанять людей, которые изначально понимают, что вы гендиректор, и к вам можно обращаться только по таким-то вопросам, а все остальное решает их непосредственный руководитель.

Второй момент — восприятие себя как руководителя. Вам придется отключиться от тех процессов, к которым вы "прикипели". Для меня такой точкой залипания были продажи. Мне очень нравилось продавать, и я была уверена, что, даже найдя руководителя отдела продаж, я должна оставаться внутри процесса, потому что я знаю, как это делать лучше.

Это большая ошибка. До тех пор, пока вы находитесь внутри какого-то одного процесса, вы не сможете встать над процессами, связывать их и выстраивать структуру и стратегию.

Аналогичная проблема возникает, когда вы повышаете хорошего менеджера по продажам на позицию руководителя. Он периодически пытается скатиться на продажи или даже просит вас: "Можно ли мне продавать? Мои сотрудники делают это не так хорошо". Запрещайте ему. Его задача — учить и контролировать.

Масштабирование обычно делается одним их двух способов. Можно получить инвестиции и сразу организовать все правильно: процессы, системы и т. д. Но мы сейчас это не рассматриваем. Наш вариант — рост по мере необходимости. Это постоянный ступенчатый рост, который выглядит как оптимизация существующих процессов. Это некий замкнутый круг: структурные изменения — переход на новый качественный уровень, оптимизация и автоматизация существующих процессов, структурные изменения — переход на следующий уровень.

Оптимизация существующих процессов подразумевает, например, доработку страниц сайта, увеличение штата, расширение площади склада, найм новых менеджеров, даже смену офиса (расширение офиса) и т. п.

Но на определенном этапе она уже не помогает решить те проблемы, с которыми сталкивается бизнес. Приходится менять всю структуру компании и процессов внутри нее. Требуется разработка и внедрение новых функций, а какие-то процессы приходится отдавать на аутсорсинг. Приходится менять логистическую схему, переводить сайт на новый движок либо сегментировать отделы, выделять из одного отдела несколько направлений.

Это позволяет сделать некий скачок и дальше "допиливать" существующую структуру до следующей необходимости делать структурные изменения.

Когда вы производите структурные изменения, необходимо рассчитывать предельную нагрузку, которую потянет оптимизированная структура. Оптимально закладывать запас прочности с запасом в 5–10 раз. Если у вас 10 заказов в день, вы должны рассчитывать на предельную нагрузку до 100 заказов в день. При 100 заказах в день — рассчитывайте нагрузку до 1000 заказов. Всегда задавайте себе вопрос: что, если завтра у меня будет вал заказов? Не прогнется ли это?

Плюс ступенчатой системы развития — это экономно. Ты тратишь только минимум, необходимый на данном этапе. Минус — приходится внедрять большое количество изменений одновременно (сразу по нескольким направлениям) и в течение длительного времени. Одновременно вам приходится автоматизировать несколько отделов на "1С", разрабатывать интерфейс для логиста и закупщика, делать новый сервис на сайте, внедрять новые рекламные каналы и анализировать их.

Проблема поиска нового персонала и поставщиков сервисов. На каждом структурном этапе, при каждом переходе на новый качественный уровень вы сталкиваетесь с одной и той же проблемой. Вам приходится менять часть персонала — и часть сервисных компаний. То, что вас устраивало вчера по уровню качества, перестает устраивать сегодня, а люди не хотят меняться, не хотят учиться новому.

Что касается сервисных компаний, технологии не стоят на месте. Например, вопросы с телефонией, которые вы решали вчера, сегодня уже неактуальны, и вам необходимо искать нового поставщика, менять всю работу колл-центра, приучать людей вместо работы (как 7 лет назад было принято) с телефонами работать в наушниках и с 3GX-телефонами на компьютере.

"Черный лебедь" ecommerce. Что помешает вам работать?

Здесь мы рассмотрим неожиданные проблемы, которые могут нанести финансовый ущерб, если вы их не предусмотрите заранее.

Потенциальный риск несут любые люди, имеющие доступ к материальным ресурсам: как к деньгам, так и к товарам. Если вы не проявите педантичность и не потребуете на каждом этапе при передаче товара и денежных средств брать расписки, подписывать документы, то вы столкнетесь с халатным отношением людей к вашей собственности. Я сейчас говорю скучныеи казалось бы, очевидные вещи. Но строгая документация действительно удерживает людей от халатности и мошенничества, а также будет инструментом давления в случае каких-то ошибок со стороны персонала — сознательных либо неосознанных.

Другой блок рисков связан с трудовыми договорами и недобросовестными сотрудниками. На самом деле, те бумаги, которые необходимо оформлять при официальном трудоустройстве, защищают работодателя от многих проблем, связанных с увольнением сотрудников.

Например, если вы сменили офис с меньшего на больший, но не оформили приложение к трудовым договорам, то сотрудник может перестать ходить на работу, и вы обязаны выплачивать ему зарплату, потому что с юридической точки зрения — вы лишили его рабочего места. Хотя масса свидетелей может сказать, что рабочее место у него в соседнем кабинете.

Поэтому вам необходим хороший трудовой юрист, который напишет трудовой договор, инструкции, положения, всю эту систему.

В нашей практике было два случая трудовых споров с персоналом. В первом случае мы сделали все корректно, и трудовой спор был решен в нашу пользу. А во втором случае мы допустили ошибку: действительно, не было оформлено приложение о переводе сотрудника в соседний кабинет. И нам это дорого обошлось.

Мой совет — заранее найдите хорошего юриста по трудовым спорам, которому вы можете позвонить и задать вопрос или поручить вести дело. Потому что иногда у вас есть всего лишь час на то, чтобы сделать правильное действие — иначе вы становитесь нарушителем. И бегать в этот момент в поисках хорошего трудового юриста — плохая идея.

Третий блок потенциальных угроз — клиенты, а именно, жалобы и рекламации. Все слышали о законе "О защите прав потребителей", но любой клиент трактует его по-своему.

Чтобы противостоять давлению, нужно изначально правильно построить работу с рекламациями. Хороший юрист детально прописать договор оферты, процедуры работы с рекламациями, все, что связано с возвратом товаров (как надлежащего, так и ненадлежащего качества), возвратом денег и т. д. Помните: 95% судебных споров с потребителями заканчиваются в пользу потребителя, даже если он не прав.

Поэтому, даже если хочется иногда пойти на принцип, не идите на принцип. Старайтесь не судиться с потребителями. С большим количеством товаров судебные расходы никогда не будут оправданными. Представьте себе: стоимость юриста, затраты на поездки в регион, чтобы представлять интересы компании в суде, негативный пиар. Все это того не стоит. Дешевле договориться по-хорошему.

С транспортными компаниями, поставщиками, другими юр. лицами есть смысл судиться, если закон на вашей стороне. Здесь судебная система работает немного по-другому.

И четвертый блок угроз — интеллектуальные права и патенты третьих лиц. В последние два года интернет-магазины стали получать много писем касательно нарушений интеллектуальных прав. Причем нарушением интеллектуальных прав считается как продажа товара без согласия правообладателя, так и просто упоминание его бренда или использование изображения этого бренда на сайте. В письмах может фигурировать требование снять товар с сайта или даже выплатить какую-то компенсацию.

Как быть с этим? По выплатам соглашаться не имеет никакого смысла. В суд никто подавать не будет, потому что бесперспективно. Что касается требований снять товар с сайта, если у вас нет контракта с официальным импортером или ритейлером, и вы не можете этот контракт предъявить, — снимайте. Потому что издержки, которые вы в этом случае получите, будут для вас неподъемны.

Если к вам конкретно не прилетало такое "письмо счастья" от правообладателя торговой марки, но вы знаете, что у кого-то случилась такая неприятность, и они проиграли дело, — советую снять товар с сайта, не дожидаясь судебного иска.

Даже если ваши конкуренты оставляют эту марку у себя на сайте, взвесьте 10 раз, стоит ли потом иметь дело с исками, окупят ли те продажи, которые вы получите, ваши судебные издержки.

От "как получается" к "как запланировано"

Когда вы разделяете функции и делегируете их, у вас организовывается отдел логистики, отдел продаж, закупок, бухгалтерия и т. д. У вас появляется возможность планирования и необходимость ставить этим отделам ключевые показатели.

Чтобы перейти от работы "как получается" к работе "как запланировано", приходится действовать достаточно жестко: ставить план компании на год, разбивать его поквартально и помесячно. Можете себе представить реакцию людей, которые до этого работали без планов, как придется. Внедрять новое — очень трудно. Вам придется привязывать мотивационную схему к KPI. Сейчас у нас каждый руководитель отдела от 30 до 50% процентов зарплаты получает в привязке к выполнению своих KPI. И это значительно снизило управленческую нагрузку для меня. Вам больше не нужно контролировать сотрудников, напоминать о том, что им необходимо сделать. Они делают это все сами. Компания и ее результаты становятся управляемыми, и вы можете прогнозировать рост и развитие.

Изменение мотивационной схемы требует если не полной, то 50-процентной смены персонала. Те люди, которые не заботятся о качестве работы и не способны достигать поставленных вами целей, неизбежно будут бунтовать. Их лучше сменить. Нельзя сомневаться в том, что вы все делаете правильно.

На чем можно сэкономить?

Каждый месяц нужно искать возможности снизить расходы. Бывают хорошие и плохие месяцы. Бывают сезонные спады. В один из сезонных спадов мы нашли возможность сократить расходы организации ежемесячно на 360 тысяч рублей. На тот момент это было примерно 15% наших расходов. Качество работы при этом не пострадало. Как мы это сделали? Закрыли неприбыльные каналы маркетинга. Сменили поставщиков и склад — на более бюджетный по стоимости квадратного метра. Сократили несколько сотрудников — это дало примерно 50% от сокращения расходов. Часть сотрудников мы перевели на удаленную работу с почасовой оплатой.

Здесь кроется одна хитрость. Когда вы нанимаете удаленный персонал, все начинают работать достаточно хорошо, но требуют фикс. После этого может пройти полгода или год, и вы увидите, что качество и объемы выработки снижаются, а платите вы столько же. Если вы переведете работников на почасовую оплату с еженедельными отчетами: что было сделано и сколько часов потрачено, то может оказаться, что фактическая стоимость работы вдвое-втрое ниже, чем вы платили ранее.

Блоки, которые чаще всего поддаются оптимизации без снижения качества работы —ФОТ (фонд оплаты труда), реклама, IT-расходы.

Что делать, когда захочется выйти из бизнеса?

Что делать, когда все надоело, вы устали, хочется что-то поменять, открыть новый бизнес?

Изначально необходимо вести финансово-управленческий учет. Финансовая отчетность как минимум за три года понадобится вам при продаже бизнеса. В момент, когда вам вдруг захотелось его продать, делать ее уже поздно.

Такая отчетность нужна не только для продажи бизнеса, но и для того, чтобы в ежедневном режиме отслеживать его эффективность.

Выключайтесь из рутинных процессов. Пока вы ежедневно занимаетесь тактическими делами, продать компанию нереально. Нужно выстроить структуру, стабильно работающую без вашего вмешательства. Если вы бываете в офисе один-два дня в неделю, и при этом компания работает достаточно эффективно, в этом случае вам есть что продавать. Если вы раб компании, и без вас все рухнет, то такую структуру никто не купит.

Как продать бизнес?

Если вы рассчитываете получить за свой онлайн-магазин менее 10 миллионов рублей, есть смысл выставить его на интернет-площадку по продаже бизнеса. С них достаточно быстро "уходит" большинство бизнесов в этом ценовом сегменте. Если стоимость интернет-магазина больше 10 миллионов рублей, ищите покупателя через небольшие инвестиционные агентства. Они занимаются проектами стоимостью от 10 до 100 миллионов рублей. Там вам помогут составить инвестиционный меморандум, привести структуру и отчетность компании в соответствие с требованиями инвестора, привлечь инвестора. Такие агентства работают либо по схеме фиксированной оплаты, либо за процент от продажи.

Для того, чтобы привлечь инвестора, нужен план и стратегия развития. Вы должны показать ему факторы роста, которые позволят увеличить оборот в 5–10 раз, и объяснить, почему такое масштабирование вы не можете провести сами, но сможет провести инвестор. Инвестору не будет интересен магазин, который не имеет потенциала. Ему нужен проект, который в течение 3 лет может вырасти в 5–10 раз.

Чаще всего новый владелец в первые 1–2 года предлагает основателю бизнеса остаться в магазине в качестве управляющего, одновременно ища и обучая себе замену. При достижении договоренности инвестор выплачивает 50–60% стоимости компании. Оставшуюся часть вы получаете через год-два по достижении плановых показателей (того роста оборота в 5–10 раз, который вы обещали).