Все свое: зачем Lamoda собственная доставка?

Fashion-ритейлер Lamoda претендует в этом году на Гран-при главной российской ecommerce-премии – "Большой оборот".  Директор  компании по логистике Пол Роговски написал для Oborot.ru экспертную статью о том, зачем компании собственная служба доставки и как Lamoda ее строила.

Доверие к бренду начинается с выполнения обязательств. В интернет-ритейле это доставка точно в срок. Как подтверждает исследование PwC, для потребителей это гораздо важнее цены на товары. Мы считаем, что в идеале от клика клиента до примерки им новых джинсов или кроссовок должно пройти не более полутора часов. Покупателю неважно, что джинсы для этого должны преодолеть более 8 тысяч км по суше для доставки в Хабаровск, а кроссовки – 6,5 тыс км по воздуху до Камчатки, — он хочет как можно быстрее получить свой заказ.

В 2010 году, начиная работать в России, мы столкнулись с тем, что складская и транспортная инфраструктура существенно отставали от темпов развития интернет-торговли в стране (от европейской или американской практики отставание было и остается гораздо более заметным). Это нас неприятно удивило: в Германии для успеха в интернет-торговле достаточно уметь заинтересовать покупателя и заставить его сделать заказ, все остальное хорошо делают компании-партнеры. В России же центры формирования заказов могли работать разве что с каталожными продавцами, на рынке логистики было мало достойных игроков общероссийского уровня, интеграция с ними занимала до полугода, и такая система была недостаточно гибкой. Добавьте сюда непрозрачную систему ценообразования, и вы поймете, что заставляло онлайн-бизнес развивать собственные логистические системы.

Выстраивать свою систему доставки практически одновременно с нами стали Ozon, Wildberries и другие ритейлеры, для которых это превращалось даже не в конкурентное преимущество, а в must have, учитывая планы по региональной экспансии онлайн-продавцов и стремление предложить сервис по доставке день в день. Полный контроль и клиентоориентированный подход позволяли генерировать более высокий уровень продаж и минимизировать число потерь и возвратов, особенно присущих модели "с примеркой".

Инвестиции в создание собственной вертикально-интегрированной логистической сети, включая fulfillment, транспортировку, услугу последней мили (LM Express) и экспресс-доставки, оценивались в миллионы долларов.

Самым затратным стало строительство складской инфраструктуры – оно обошлось в 50 млн евро. В 2012 году, когда мы запускали собственный дистрибуционный центр в Быково, даже в таком большом городе с потребительски активным населением, как Москва, не хватало складов. Нам же был нужен большой центр, который работал бы  364 дня в году и уже тогда имел мощности для обработки 250 тысяч товаров в день. Его пришлось построить самим, как и IT-систему.

Это позволило довести точность исполнения заказа до 99% и сократить время на его обработку в среднем до 2,5 часа. Но и этого сегодня мало. Чтобы соответствовать растущим потребностям покупателей, мы планируем инвестировать около 100 млн евро в новый складской комплекс площадью 100 тыс. кв. метров. Кроме того, мы построили или приобрели более 60 транзитных складов в России, Казахстане, Украине, Белоруссии.

Еще один мощный инструмент контроля над цепочкой поставок – собственный автопарк. Сегодня ритейлеры-лидеры как офлайн-рынка ("Тандер", X5, "Дикси"), так и онлайн-торговли совокупно владеют более 12 тысячами автомобилей. У Lamoda – более 500 брендированных автомобилей. Преимущества корпоративного автопарка не исчерпываются только тем, что транспортные средства имеют одинаковую вместительность, достаточную для работы, и проходят техническое обслуживание централизованно, обеспечивая бесперебойную и стабильную доставку. Яркие машины работают на продвижение услуг и продуктов компании – сообщают всем встречным о возможности доставки день в день или примерки перед покупкой, а также промоакциях.

Кроме того, собственный автопарк – это инструмент коммуникации HR-бренда, который работает на привлечение новых кадров в компанию, и элемент облика достойного работодателя: для торговых представителей наличие корпоративного автомобиля становится хорошим бонусом.

Важно заметить, что Lamoda отказалась от практики найма курьеров. Гораздо проще научить продавца водить машину, чем курьера – продавать. Сегодня у нас в штате 1700 торговых представителей, которые могут проконсультировать клиентов, помочь с выбором, с оплатой, рассказать о спецпредложениях. Их заработок на 80% зависит от качества работы – от числа успешных сделок, и это отлично мотивирует быть быстрыми, обходительными, точными. Изменилась не только материальная мотивация: когда человек, доставляющий товар, знает, что он не простой курьер, а лицо компании, он чувствует и ведет себя по-другому.

Сейчас более половины всех перевозок Lamoda делает с помощью собственной службы доставки LM Express. Ее мы разворачиваем во всех населенных пунктах, где число клиентов превышает определенный порог. Услугами партнерских компаний мы пользуемся в городах, где число клиентов Lamoda пока невелико, –  и тогда, когда нам надо предложить клиенту все возможные форматы доставки на выбор. Фактически мы постоянно проводим своеобразный онлайн-тендер на услуги доставки на основе реальной эффективности. Для выявления лучшего перевозчика алгоритмы Lamoda регулярно взвешивают более 100 показателей, от потерь до важнейшего маркера – скорости доставки. На данный момент мы видим, что собственная служба доставки работает лучше на всей территории присутствия LM Express.

Один из наиболее популярных в России форматов доставки – самовывоз. Клиенту нравится, что он может сэкономить, а также прийти за своим заказом в любое удобное ему время и избежать общения с курьером. Оказывается, это важно для 58% покупателей интернет-магазинов.

Популярность такого формата привела к тому, что через пункты выдачи заказа теперь получают даже бытовую технику. Наши коллеги из Ozon анонсировали инвестиции в размере 1 млрд рублей на создание собственной сети постаматов. Мы интегрировали в свою систему доставки свыше 10 000 постаматов по России, Казахстану, Украине и Белоруссии. Однако важно не просто пассивно отдавать этот канал на откуп партнерам. Надо постоянно контролировать его работу, иначе клиент, недовольный доставкой, автоматически переносит весь негатив на Lamoda. Он не может и не должен вникать в детали того, по чьей вине произошел сбой.

Во многом, поэтому крупные онлайн-ритейлеры продолжают наращивать собственные сети ПВЗ. Такой вариант доставки позволяет привлечь новых клиентов, которым трудно выкроить время для ожидания торгового представителя, но зато они готовы забежать в пункт выдачи в обеденный перерыв или после рабочего дня. Эффективность этого канала подтверждается иностранными ритейлерами: следуя за своим покупателем, Amazon планирует размещать ПВЗ не только в супермаркетах, но прямо в многоквартирных домах, а британская сеть Tesco экспериментирует с размещением ПВЗ на станциях метро.

Для Lamoda увеличение сети ПВЗ – одна из инвестиционных целей последних двух лет.

В конце 2017 года мы выкупили сеть Pick-up.ru, нашего многолетнего партнера. И сегодня у нас 110 пунктов ПВЗ формата "с примерочной", где клиент в удобное ему время может сразу примерить все вещи и забрать только то, что подошло.  Мы планируем довести их число до 200 к концу года.

Инвестиции в собственную логистическую сеть, как это ни странно, особенно актуальны в кризис, когда потребитель, а с ним и бизнес, вынуждены считать каждую копейку: вложения быстро себя оправдывают, потому что работают на увеличение продаж и частоты покупок. Но если сосредоточиться только на финансах, то вряд ли придешь к желаемому результату. Мы можем легко сократить расходы на логистику на 20%, снизив скорость, качество, упростив форматы доставки. В итоге сэкономим 1 евро и потеряем 10 из-за отказа клиента сотрудничать с нами в дальнейшем. Вся система должна быть структурирована с оглядкой на удовлетворенность клиентов. Для того, чтобы быть успешным в российском масштабе, надо мыслить, в первую очередь, как ритейлер, и только потом – как специалист по логистике.