Как компании из сегмента HoReCa масштабироваться в интернет-ритейл: 5 основных правил

Развитие бизнеса, который хорошо проявил себя в HoReCa, через маркетплейсы и онлайн доставку еды — логичное решение, особенно для компаний, которые насытили свой сегмент и планируют развиваться дальше. Пандемия сделала это логичное решение еще и одним из значимых факторов выживания бизнеса. О своем пути захода в маркетплейсы и торговые сети, а также о правилах, соблюдение которых помогло удерживаться на плаву в период освоения маркетплейсов, рассказывает генеральный директор ГК "Тамаки" Андрей Белянин.

Сегодня вопрос захода в онлайн-магазины — маркетплейсы и супермаркеты — особенно актуален в связи с ощутимым снижением поставок в HoReCa. Это осознают и производители, и дистрибьюторы. Не секрет, что пандемия изменила экономику общественного питания и стала фактором, подстегнувшим многих производителей к переориентации. С нами произошло нечто похожее, с той лишь разницей, что мы и так планировали заходить в продуктовые сети.

Что было в начале 

Мы занимались импортом продуктами для азиатской и паназиатской кухни, и продукция, которую привозили из Японии и других стран, в силу скудного количества не могла удовлетворить спрос и была сравнительно дорогой. Рестораторы и повара испытывали сложности, в первую очередь, из-за ограниченного выбора таких продуктов как качественный рис, соусы, приправы и т.д. Им приходилось выходить из положения, искать замену традиционным продуктам, уменьшать порции или упрощать рецептуру. Мы решили занять эту, фактически, пустующую нишу.

Так мы развивались до 2020 года, постепенно расширяя ассортимент и клиентскую базу. У нас уже было понимание, что мы готовы удовлетворить массовый спрос, но не ожидали, что это случится так скоро.

Компания готовилась выводить продукцию в массовый ритейл, но события вынудили нас сделать это значительно раньше, чем мы планировали. Локдаун нанес серьезный удар по HoReCa. Потребление в ресторанах резко уменьшилось, и дистрибьюторы, с которыми мы работали, начали переориентацию на онлайн-ритейл. Нам понадобилась срочная диверсификация, что изменило подходы к упаковке, логистике, объемам выпуска. Именно в этот период мы сформировали пять правил масштабирования, которые помогли нам успешно интегрироваться в маркетплейсы, продуктовые дарксторы и сервисы доставки еды. Их можно сформулировать так:

1. Опирайтесь на дистрибьюторов. Если вы работаете с дистрибьюторами — выходите на маркетплейсы через них. Это сохранит время и позволит ускорить появление ваших продуктов в розничном ритейле. Пытаясь забрать долю посредника, вы, вероятнее всего, упустите возможность быстро интегрировать свою продукцию  в продовольственную онлайн-розницу. 
2. Адаптируете товар для В2С. Имеет значения как дизайн упаковки, так и объем. 
3. Позаботьтесь о позиционировании и маркетинге в целом. Продвигайте товар или бренд в B2C.
4. Не упустите момент. Если ситуация на рынке предрасполагает к внедрению продуктов в интернет-ритейл — нельзя терять время.
5. Подготовьте производственные резервы на случай удовлетворения быстро растущего спроса. 

Опора на дистрибьюторов 

Логичным решением кажется предложить интернет-ритейлу продукцию, уже зарекомендовавшую себя в HoReCa. Когда дистрибьюторы работают с интернет-ритейлом, маркетплейсами, дарксторами и службами доставки, достаточно взаимодействия с ними. В любом случае заходить через дистрибьюторов проще. В нашем случае продукция была известна посредникам, которые в связи с пандемией также частично переориентировались на маркетплейсы. Даже если бренд совершенно новый, дистрибьютору проще убедить продавца, так как для последнего он не выглядит ангажированным, тогда как производителю он поверит с меньшей вероятностью. 

Адаптация для B2C

Для ритейла мы выпустили две линейки, одну под нашими брендами Tamaki и вторую под новым брендом для ритейла Kasho. Это были соусы в объеме 240 мл и 470 мл, панировочные сухари, а также рис, нори, чука. Объем и внешний вид упаковки мы адаптировали для розничного сегмента. При разработке упаковки необходимо также было учесть особенности транспортной логистики.

Состав и качество продуктов в нашем случае не претерпевали изменений. Кому-то может показаться, что это не очень правильно, но подобные изменения противоречили бы нашей концепции, а репутационные риски в нашем сегменте несопоставимы с возможной прибылью. 

Позиционирование и маркетинг

Позиционирование и маркетинг в интернет ритейле значительно отличается от того, к чему мы привыкли в HoReCa. Например, работая в данном сегменте мы обеспечивали лояльность, обучая поваров, проводя презентации, подробно рассказывая о составе, рецептуре и формируя конкурентные цены.

Это все не работает в B2C, где необходимо демонстрировать ценность за счет уже упомянутой упаковки, сделать продукт удобным для применения непрофессионалами, показать престижность, полезность (экологичность), иметь запоминающееся название. Несмотря на то, что продукция под брендом Kasho оказалась весьма успешна в плане продаж, мы все же решили провести ребрендинг и перейти на единый бренд Tamaki. Во многом это связано с тем, что мы постоянно диверсифицируем свою продукцию, вкладываемся в маркетинг и рекламу, поэтому продвижение одного бренда экономически более целесообразно.

Мы также начали активно работать с food-блогерами и участвовать в офлайн фестивалях, дегустациях, чтобы увеличить лояльность потенциальных потребителей и узнаваемость наших брендов. 

Времена изменились

Еще несколько лет назад продукты питания практически не были представлены на маркетплейсах. Продажи техники и одежды приносили основную выручку. В то же время, большинство ecom-площадок шли по пути Amazon, а пандемия лишь значительно ускорила этот путь. 

Причина интереса маркетплейсов к продовольствию понятна — пандемические риски потребителей. Страх заражения вытесняет значительную часть покупателей в сеть. Эта тенденция не только российская, но и общемировая. Изменения стереотипов покупательского поведения также сулит в обозримой перспективе массовый исход покупателей в онлайн,  а затяжной характер пандемии катализирует этот процесс. Осознав это, мы начали связываться с онлайн-ритейлерами как напрямую, так и через дистрибьюторов, и представлять нашу продукцию на таких платформах как WildBerries, Ozon, Goods.ru, "Утконос", "Впрок". 

Производственные резервы

Потребление катастрофически снизилось в HoReCa, особенно в период локдауна. При этом непропорционально увеличилось в продовольственном онлайн-ритейле. Это закономерно потребовало изменить объемы выпуска продукции. Учитывая такие факторы, лучше заранее продумать возможность выпуска больших объемов продукции, поскольку интернет может увеличить продажи того или иного продукта в два, а порой и в три раза, что неизбежно потребует реакции от производства.

В качестве заключения

На наш взгляд это наиболее значимые моменты при масштабировании в интернет-ритейл из HoReCa. В нашем случае старт развития в этом сегменте оказался достаточно безболезненным. За этот непростой период мы больше приобрели, чем потеряли. Мы смогли заработать на ситуации, которая вполне могла разорить нас, учитывая позиционирование нашей продукции до пандемии. Сегодня наши продукты можно найти в большинстве крупных сетей, можно заказать в сети и доставить в 85 регионов России.