Этот материал написан на основе беседы с Генеральным директором крупнейшего российского интернет-магазина "Озон" Владимиром Долговым.
О программе
"Озон" как система для 1998 года был сделан очень качественно. Программа "дожила" до 2002 года без кризисов и простоев. А делали ее в то время, когда всё население Рунета равнялось примерно нынешней однодневной аудитории.
В то время магазин не мог "держать" больше 105 пользователей одновременно, т.е. 106-го просто не пускали. Сегодня на "Озоне" одновременно присутствуют 200-250 человек.
Были проблемы и с поиском. Если вспоминать cтарые времена – третий поисковый запрос на "Озоне" просто "пристреливали". Система начинала заниматься обслуживанием этих трёх запросов, "уходила в себя", и больше ей ни до кого не было дела. Поэтому движок и пришлось сменить.
В связи с тем, что магазин резко расшил ассортимент, пришлось поменять ещё и бэк-офис, т.е. систему управления поставками, систему хранения товара на складе, систему учёта, отгрузок, управления всеми контрагентами, а это не только поставщики, но и разного рода агенты по доставке. Есть почта России, есть Международный почтамт и есть еще около 8 разного рода курьерских служб, которые доставляют заказы как по территории России, так и за рубежом.
Способов доставки и оплаты заказов у "Озона" примерно штук по 10. Не в каждом регионе вы увидите 10 способов доставки, но способы оплаты там присутствуют практически все. Таким образом, присутствуют и все возможные их комбинации.
Правда, это довольно неудобно для клиента. У него глаза разбегаются, когда он видит, чем он может заплатить, и как ему могут это доставить. Кроме того, это серьезная нагрузка на систему, потому что большое количество различных комбинаций означает большое количество тарифов, возможных скидок или, наоборот, наценок.
В магазине существуют модули, предназначенные для управления взаимоотношениями с поставщиками, т.е. отслеживающие заказ товара и сообщающие транспортной службе о том, в какой день нужно его забрать.
Есть отдельные модули, которые занимаются прогнозированием закупок. Например, имеется поставщик, который при отправке заявки сегодня будет готов отгрузить товар послезавтра. Предположим, нам нужно пять книжек. У книжки есть некоторая скорость продаж. Значит, хорошо бы создать некий страховой фонд на несколько дней продаж этой книжки. Ведь с 90% вероятностью можно утверждать, что однажды наступит ситуация, когда поставщик забудет сообщить о том, что книжки закончились, а заявки на них уже будут оформлены. Поэтому, когда нужно пять книжек, магазин никогда не заказывает ровно пять, он заказывает больше.
О складе
В какой-то момент мы поняли, что удалось поменять философию бизнеса. "Озон" начинался как магазин с так называемой моделью промежуточного склада. Т.е., сижу я, как эдакий информационный паук, в информационной паутине. Я знаю, кто что хочет купить и где что взять. Я быстренько привез товар, тут же отослал, и склад мне не нужен.
В какой-то момент стало понятно, что наличие своего склада – это явное конкурентное преимущество, потому что клиента начинает интересовать немедленная отгрузка товара. Т.е., "товар есть на складе" или "товар может быть доставлен в течение 5 дней" – это разные вещи. Поэтому пришлось открыть свой склад и, соответственно, запустить на нем систему учёта.
Даже если всё функционирует хорошо, очень хочется работать с небольшим количеством поставщиков. Но, увы, не получается. Поставщиков сейчас примерно 250. Мы систематически пытаемся от кого-то отказаться, но при этом кто-то добавляется и, таким образом, число почти не меняется. Поэтому отдел закупок, который работает с поставщиками и контролирует товаропотоки, как был из 6 человек, так и остался.
Методы ограничения количества поставщиков книг совершенно не работают в случае с аудио и видео. Это нецивилизованный рынок. В книготорговле есть четкая цепочка: производитель, дистрибутор, магазины. В видео / аудио производитель – это и продавец. Поэтому, на 12-тысячный ассортимент кассет, фильмов и дисков приходится около 40 поставщиков, а на 90 тысяч книг – всего 20.
Ещё один парадокс состоит в том, что поставщик, у которого "Озон" берёт 70 тысяч наименований товаров, и поставщик, у которого мы берём 150, – это примерно одни и те же трудозатраты. Надо заводить заявку, отслеживать её, один или два раза в год с ним нужно делать сверку по всем платежам и всем поставкам. И сотрудник тратит 12 часов рабочего времени на сверку с поставщиком, который привозит товара на 250 тысяч рублей, и с поставщиком, который привозит на тысячу.
Выше я уже говорил о системе прогнозирования заказов. Этот алгоритм с одной стороны, создает затоваренность склада, с другой стороны, оборачиваемость склада у нас составляет 28-30 дней. Например, на складе "Озона" сегодня хранится 100-110 тыс. товаров. При этом на склад поступает и отгружается от 5 до 7 тыс. товаров в день.
Раз в квартал мы проводим инвентаризацию, потому что у любой автоматизированной системы либо на входе, либо на выходе, либо и там и там – человек. А человек может ошибаться. Человек взял книжку, он должен подойти, считать ридером номер полки и номер на книжке и затем сказать, что эту книжку он поставил на эту полку. В теории выглядит отлично, но человек может сделать несколько ошибок: он может считать не ту полку, а соседнюю, или считать ту, а поставить на соседнюю. Но это ещё нормально. А вот если он приносит десять книжек и считывает одну полку, две книжки ставит сюда, а остальные куда-либо в другое место – это практически не отслеживается.
Из-за подобных ошибок и необходимо проводить инвентаризацию. Раньше это было стихийное бедствие для "Озона". Процедура занимала примерно 5 дней, мы вывешивали на сайте объявление о том, что возможны задержки в отгрузке заказов. Сейчас 110 тысяч товарных единиц полностью просчитываются за 16 рабочих часов. Естественно, мы прекращаем отгрузку, но не вывешиваем никаких объявлений, ведь это незаметно.
В стенах нашего склада лежит примерно 6 километров кабеля. Кабель – потому что каждое рабочее место компьютеризованно. Любое перемещение товара контролируется по штрих-кодам, которые есть на каждой товарной единице.
О доставке
Мы всячески пытаемся отучить наших клиентов платить наложенным платежом, потому что это для нас не очень удобно. Во-первых, мы очень долго получаем деньги. Почта переводит эти платежи примерно в течение месяца. Во-вторых, клиент, сделавший заказ, не чувствует никаких обязательств перед "Озоном" – он может просто не забрать посылку. В результате, через месяц посылка отправляется нам, и мы платим почте за доставку туда и обратно, рискуя получить поврежденный товар. Соответственно, стоимость заказов наложенным платежом выше, потому что там создается некоторый страховой фонд на определённый процент возвратов.
"Озон" предлагает курьерскую доставку в крупных российских городах. Курьерскую доставку по Украине, Израилю, Германии и Эстонии осуществляют наши партнеры. Важным фактором в пользу такого способа является то, что как только у нас появляется доставка курьером, это означает, что мы можем принимать наличные деньги. Курьерская доставка с оплатой наличными значительно увеличивает количество заказов из регионов, в которых мы предоставляем такую возможность.
Доставка одного заказа по Москве обходится нам примерно в 60 рублей. Грубо говоря, из этих 60 рублей 30 или 35 получает курьер, а всё остальное идет на покрытие расходов инфраструктуры. Для примера: Zest-Express готов доставлять заказы "Озона" за 4 доллара за заказ.
Курьерская служба у нас организована следующим образом: Москва разбита на 38 зон, в каждой из которых работает некоторое количество курьеров. Исходя из этого, есть предельная загрузка зоны. Специальная система следит за тем, чтобы загрузка не превышала предельную.
У нас есть внутренний параметр – исполнение заказов в срок. Он сейчас составляет примерно 82-85%. Может быть, когда-то он достигнет 90%, но сейчас мы исполняем 80% заказов в срок и половину – раньше срока.
Продолжение следует
 |
|
