Почему клиенты уходят молча: как анализировать отток и что с этим делать

Фото: Сгенерировано нейросетью

Многие растущие компании тратят маркетинговые бюджеты на привлечение новых клиентов, нередко не замечая, как теряют тех, кто уже платит. Если нет выстроенной работы с уходом клиентов и привычки анализировать его  причины, всегда существует и прогрессирует скрытый отток.

О том, как распознать его заранее, какие сигналы предвещают скорое завершение сотрудничества и почему негативный фидбек ценнее отсутствия обратной связи, рассказывает София Ведищева, руководитель отдела клиентского развития Битрикс24.

Почему важно разговаривать с уходящими клиентами

Чаще всего клиент уходит без объяснения потому, что его никто не спрашивает. У него есть возможность прекратить пользоваться продуктом, не оставляя никаких комментариев, и никто не создает для него повода их оставить.

Между тем разговор с уходящим клиентом способен дать ценную информацию. Если задать правильные вопросы в момент ухода, компания поймет, по каким причинам клиенты уходят, сможет оценить, способна ли она на эти причины повлиять, и внесет изменения, которые сработают для следующих. Большинство компаний этот этап пропускают, направляя усилия на привлечение и оставляя отток без разбора.

Но еще важнее — научиться замечать признаки недовольства до того, как клиент примет решение уйти. 

Как устроена система раннего предупреждения

Клиент не становится проблемным внезапно. Сигналы накапливаются постепенно, и задача отдела клиентского сервиса состоит в том, чтобы выстроить систему их считывания.

Один из наиболее распространенных форматов предполагает оценку каждого клиента по совокупности критериев, по результатам которой он, по аналогии со светофором, попадает в зеленую, желтую или красную зону. Критерии каждая компания определяет относительно собственной специфики продукта и финансовой модели, однако в их основе лежат преимущественно опыт использования продукта и опыт общения с командой клиента.

Вопреки частому заблуждению, высокая частота обращений в техническую поддержку часто не является красным флагом: активный клиент может задавать много вопросов, и это норма. Важно разделять обращения по характеру. Именно характер обращения определяет его критичность, объем здесь второстепенен. Рутинные вопросы вроде уточнения времени доставки или условий говорят об активности и вовлеченности. Критическое обращение может быть всего одним и значить куда больше, чем десять рутинных.

Например, клиент написал, что заказ не привезли вовремя или услуга оказана с нарушением. Тревожным сигналом становится системный результат этих обращений: если клиент раз за разом не получает решения и оставляет низкие оценки по итогам диалогов с поддержкой, работе с ним стоит уделить больше внимания.

Более значим критерий — активность использования продукта. Важно смотреть, как часто клиент к нему обращается и какую часть функциональности использует. Клиент, который из широкого набора инструментов постепенно сужается до одной-двух опций, теряет вовлеченность, и это стоит отслеживать. 

Снижение активности — серьезный повод для беспокойства, так как клиент, который пользуется лишь частью продукта, рискует не понять его полную ценность и в какой-то момент решить, что цена не оправдана. Такой клиент легко переключается на более узкое и дешевое решение. Чтобы этого не происходило, помогает расширение использования, например, через подсказки внутри самого продукта, обучающий контент или персональную работу менеджера, который помогает клиенту улучшить пользовательский опыт.

Другой распространенный и, пожалуй, самый показательный критерий — динамика коммуникации. Клиент, который активно общался с менеджером, с поддержкой, с отделом продаж, а потом резко или постепенно перестал выходить на связь, с высокой вероятностью уже принимает решение об уходе. Клиенты, как правило, тактичны: они не хотят расстраивать менеджера, не хотят провоцировать отработку возражений, не хотят объяснять причины, поэтому они просто перестают отвечать. Именно затихание коммуникации чаще всего предшествует уходу. 

Поддерживать диалог живым помогают несколько принципов. Важно с самого начала выстраивать коммуникацию так, чтобы клиент не боялся сообщить о решении уйти и понимал, что такой разговор пройдет спокойно — хороший клиентский сервис умеет не только привлекать, но и красиво прощаться. Сама коммуникация должна быть разнообразной по поводам и уместной по времени.

Если контакт уже начал затихать, стоит сначала разобраться в причине. Иногда выясняется, что у клиента сейчас другие приоритеты — рабочая загрузка или личные обстоятельства. В диалоге это можно мягко обозначить: дать понять, что компания не давит, но хочет сориентироваться по срокам следующего контакта. Если становится очевидно, что клиент действительно готовится уйти, имеет смысл сказать об этом прямо и спокойно: обозначить, что в этом нет ничего страшного, и предложить помощь с переходом, например с самим процессом завершения сотрудничества.

Если клиент совсем не выходит на связь, можно попробовать обратиться через альтернативный контакт внутри его компании — например, на общедоступный номер или к другому сотруднику. Конкретные детали предыдущего взаимодействия в этом случае работают как пропуск через секретаря: упоминание имени контактного лица и сути предыдущей договоренности помогает быстрее выйти на нужного человека.

Почему отток нового и давнего клиента нужно анализировать отдельно

Сигналы, описанные выше, могут быть по-разному проинтерпретированы в зависимости от того, как долго клиент работает с продуктом. Отток нового и давнего клиента требуют разного подхода и смешивать их в одну аналитику не стоит.

• Новый клиент уходит, потому что не разобрался, за что именно платит, и не увидел, чем это предложение сильнее конкурентного. Работа с таким клиентом строится вокруг того, чтобы он как можно быстрее получил пользу от вашего продукта. 
• Уход давнего клиента часто мотивирован внезапными проблемами, причем они могут быть как внутренними (связанными с процессами в компании клиента), так и внешними (проблемами продукта или клиентского сервиса). Этот тип оттока труднее предсказать и объяснить, поэтому данный сегмент клиентов нужно более детально анализировать.

Источник инфографики: feedback24.ru

Классическая метрика для расчета оттока — Churn Rate.  Она рассчитывается по формуле: 

Churn Rate = (Клиенты, которые ушли за период / Клиенты на начало периода) * 100%.

Чтобы метрика была полезной, отток стоит считать раздельно для новых и для давних клиентов: у новых клиентов он, как правило, выше. У каждого сегмента можно определить для себя допустимый уровень нормы — отток есть всегда, и важно отличать ожидаемый уровень от тревожного. 

Нормальные значения сильно зависят от специфики бизнеса и индивидуальны для каждой компании: например, чем выше стоимость тарифа или продукта, тем ниже обычно оказывается допустимый процент оттока. Чтобы определить свою норму, нужно вести историю в CRM, регулярно отслеживать динамику и постепенно накапливать собственную статистику.

Как выстроить работу с оттоком

Первый и самый очевидный шаг — спрашивать. Брать фидбэк у уходящего клиента стоит всегда: ответит он или нет — отдельный вопрос, но попытка обязательна. Уже сами ответы, собранные и сегментированные по типу клиентов и длительности их жизненного цикла, дают картину: какие причины ухода компания могла предотвратить, а какие относятся к естественному оттоку. Естественный отток есть у любого бизнеса, и это норма. Продуктовый отток — когда клиент уходит, потому что продукт, цена или качество его не устроили — нормой уже не является и с ним необходимо выстраивать системную работу.

Второй важный элемент — время контакта. Лучше всего приходить к клиенту до того, как решение принято. Если компания понимает, когда клиент обычно начинает рассматривать вопрос о продолжении сотрудничества, и выходит на связь за несколько недель до этого момента — разговор о ценности продукта еще возможен. 

Если прийти позже, когда альтернативное решение уже есть, пространства для диалога почти не остается. Разговор при этом строится поэтапно. Сначала речь идет о ценности продукта и о том, как он решает задачи клиента, и только потом, если необходимо, о ценовых условиях. Предложить скидку в первых минуты диалога означает самостоятельно снизить воспринимаемую ценность продукта.

Если клиент все же уходит

Если клиент все равно принимает решение уйти, оффбординг остается возможностью сориентировать его, что будет дальше, помочь с переходом и получить честный ответ о причинах.

Завершающее интервью удобно строить по простой схеме:

1. Уточнить ситуацию. Спросить, с чем связано решение и что именно произошло.
2. Вернуться к ценности. Напомнить, из чего состоит продукт, и спросить, готов ли клиент отказаться именно от его составляющих.
3. Прояснить альтернативу. Если клиент уходит "в никуда" — уточнить, с чем он столкнется без продукта. Если переходит к конкуренту — напомнить, каких из обсужденных функций там может не оказаться.
4. Перейти к цене. Только после разговора о ценности и потребностях, и только если у компании есть что предложить.

Как выстроить системную работу с удержанием

Системная работа с удержанием строится на двух уровнях.

Человеческий фактор. Менеджер регулярно квалифицирует клиента и определяет, находится ли он в зоне риска. Если да, в приоритете оказывается работа с базовой ценностью продукта: важно сначала закрыть ключевую потребность клиента, ради которой он изначально пришел. Если клиент пользуется продуктом стабильно и в зоне риска не находится, работа смещается в сторону расширения использования — знакомства с дополнительными инструментами и возможностями, которые приносят клиенту больше пользы. Параллельно сохраняется периодическая коммуникация по разным поводам: обновления, мероприятия, полезные материалы — все, что поддерживает вовлеченность клиента в продукт.

Аналитика. Команда ориентируется на ряд показателей использования продукта, которые помогают заранее увидеть, что клиент стал менее активен или сузил для себя круг задач, которые решает с помощью продукта. Эти сигналы не означают, что компания отслеживает каждое действие клиента: речь идет об общих паттернах использования, которые помогают вовремя предложить поддержку, а не о детальном мониторинге его внутренних процессов. 

Почему негативный клиент ценнее того, кто молчит

Иногда в это бывает сложно поверить, но клиент, который жалуется, высказывает претензии и даже выдвигает ультиматумы, скорее всего, не собирается уходить. Он остается в диалоге, что говорит об открытости к разговору и является позитивным маркером.

Конечно, случается, что за негативом стоит манипуляция. Например, клиент может настойчиво требовать скидку или угрожать уйти, понимая, что это ускорит переговоры. Такое поведение клиента тоже нормально, так как пока клиент говорит, он готов сотрудничать с компанией, и с его запросом можно работать.

Клиент, который твердо принял решение уйти, просто перестает выходить на связь. Именно поэтому компании, где клиент может открыто высказать недовольство и получить на него реакцию, удерживают больше клиентов, чем те, где жалобы принято замалчивать.

Представим двух клиентов с похожим профилем использования продукта. Первый регулярно пишет в поддержку, предлагает доработки, иногда жестко критикует неудобные места в интерфейсе. Второй пользуется продуктом ровно и без вопросов, никак не комментируя свой опыт.

Так, на основе обращений первого клиента может дорабатываться продукт, а сам он, видя, что его слышат, со временем скорее всего расширит использование и может даже перейти на более дорогой тариф. Со вторым клиентом сценарий менее предсказуем — он может молчать просто по складу характера и оставаться лояльным годами, а может однажды просто не продлить подписку, и тогда его уход окажется неожиданным, потому что явных сигналов недовольства не было. 

Ключевая разница между ними сводится к тому, что первый клиент оставляет компании шанс среагировать заранее.

Как оценивать удовлетворенность на каждом этапе

Чтобы понять, насколько клиент удовлетворен, используются различные метрики.

Самые распространенные: 

• CSAT (Customer Satisfaction Score) измеряет удовлетворенность конкретным взаимодействием — например, конкретной доставкой или отдельным обращением в поддержку.
  Для ее расчета клиента просят оценить взаимодействие по шкале, обычно от 1 до 5. Показатель рассчитывается как процент клиентов, поставивших высокую оценку — 4 или 5 — от общего числа ответивших.
• CSI (Customer Satisfaction Index) дает более комплексную картину: оценивает общую удовлетворенность сразу по нескольким аспектам или по продукту и услуге в целом.
  В этом опросе клиент оценивает несколько параметров продукта отдельно — например, качество, скорость поддержки, удобство интерфейса, — и индекс собирается как средневзвешенное значение этих оценок с учетом значимости каждого параметра.
• NPS (Net Promoter Score) показывает лояльность и готовность клиента рекомендовать продукт или услугу другим.
  Здесь клиенту задают лишь один вопрос: насколько вероятно, что вы порекомендуете нас знакомым, по шкале от 0 до 10. Из доли клиентов, поставивших 9–10 баллов, вычитается доля клиентов, поставивших 0–6 баллов — это и есть значение NPS.
• CES (Customer Effort Score) оценивает, насколько легко клиенту было решить свою задачу — найти информацию, оформить заказ, разобраться с проблемой.
  Формулировка вопроса обычно звучит как "насколько легко вам было решить вопрос", со шкалой от 1 до 5 или от 1 до 7. Показатель рассчитывается как средний балл по всем ответам.

Полагаться на одну метрику рискованно: клиент может быть недоволен конкретной доставкой, но в целом оставаться лояльным к продукту, и наоборот. Поэтому важно помнить, что низкие показатели сразу по нескольким направлениям — куда более тревожный сигнал, чем просадка лишь в одной метрике.