Когда стратегия мешает росту: как ритейлеру не ошибиться при исследовании рынка

Фото: Сгенерировано нейросетью

Нередко стратегии развития бизнеса выглядят логично, но не приводят к росту. Формально все на месте — описана аудитория, есть тренды, каналы и KPI, но при одних и тех же вводных одни сети стоят на месте, а другие растут. Разница в том, отвечает ли стратегия на вопрос, за счет чего случится рост, или является пересказом здравого смысла. Как провести правильный анализ рынка, который действительно обеспечит рост. Рассказывает Ксения Дарчия, основатель стратегического агентства [for:what]. 

В ритейле рост почти всегда сидит в трех точках: причина первой покупки, причина возврата, причина переключения на конкурента. Если стратегия не отвечает на эти три вопроса и не помогает их изучить — через данные, анализ поведения, кастдевы с реальными покупателями — она не может дать управляемый рост.

Почему тезис "Наша целевая аудитория — женщины 25-55 со средним доходом" не всегда приводит к продажам

Портрет аудитории часто выглядит одинаково: широкие возрастные рамки, несколько универсальных характеристик про семью, выгоду и заботу о близких. По таким описаниям невозможно понять, какие SKU могут быть локомотивами для разных групп покупателей, за счет каких категорий поднимать чек и где допустимо менять цену, а где даже 10 рублей приведут к оттоку, поэтому стратегия неизбежно скатывается к промо для всех и никого одновременно.​

Когда фокус смещается на реальные сценарии поведения, появляются важные различия.  Например, когда к нам пришел один фешн-ритейлер, мы проанализировали повторные покупки.

Выяснилось, что условные "женщины 25-35" делятся на три принципиально разные модели поведения:

• "примерочная дома" (заказывают 8–10 позиций, возвращают 70%);
• "точечная охота" (конкретный бренд, минимум возвратов);
• "регулярная база" (каждый сезон обновляют гардероб базовыми вещами).

С точки зрения демографии — это одна аудитория. С точки зрения юнит-экономики — три разных бизнеса. Если этого не видеть, маркетинг продолжает говорить "о моде", а реальный рост сидит в снижении возвратов и работе с частотой покупки у базового сегмента.

Какой вывод мы можем сделать? В хорошем портрете аудитории зафиксировано, какую работу бренд выполняет для человека: снимает давление, упрощает выбор, экономит время, дает статус, позволяет экспериментировать и так далее. Понимание этой работы помогает как сузить фокус, так и осознанно расширить аудиторию. 

Почему условия в нише могут быть для всех одинаковыми, а растут все по-разному

Снаружи условия многих ритейлеров в одной нише могут казаться одинаковыми: те же города, сопоставимые форматы, похожие закупочные условия, один набор каналов — наружка, диджитал, соцсети. При этом при схожих бюджетах одни бренды растут, а другие стагнируют. Когда у компании нет понятной ценности и ответа на вопрос, о чем вообще бренд, ее легко заменить.​​

Стратегия всегда про отказ и выбор альтернатив. Если компания одновременно усиливает бренд, идет в перформанс, расширяет ассортимент и снижает цены, это говорит не о смелости, а об отсутствии фокуса: не видно, кому адресованы усилия и за счет чего должен появиться рост. В практике ритейла это приводит к распылению бюджета по каналам, попыткам тестировать все подряд и ситуациям, когда маркетинг создает краткосрочные всплески промо без предсказуемой регулярности покупки. 

Хорошим примером можно назвать стратегию "Детского мира": в период, когда рынок детских товаров замедлялся, компания усилила работу с программой лояльности и CRM, фокусируясь на регулярности покупок базовых категорий.

В результате:

• большая часть оборота стала приходиться на участников программы лояльности;
• бизнес удерживал рост даже в нестабильные периоды;
• частота покупок в ключевых категориях стала прогнозируемой.

Рост был не в попытке расширить аудиторию, а в управлении повторяемостью.

Возможно, дорогие исследования рынка не всегда оправданы

Исследования в ритейле часто воспринимаются как гарантия качества стратегии: если на столе толстый отчет, значит, все сделано основательно. Но при размытых запросах исследования фиксируют очевидное: клиенты любят выгодные цены, удобство, сервис, качество и хотят покупать онлайн — и не дают поводов менять матрицу, цены или формат.​

Бесполезны запросы вроде "изучить аудиторию бренда" или "узнать, что люди думают о нас". В одной из наших задач заказчик хотел узнать у людей, сколько грамм конкретного ингредиента они хотят видеть в конечном продукте — ответ  респондентов ничего не смог сказать о том, как потребители будут выбирать его на полке. То же самое с кастдевами про отношение к бренду: в массовом сегменте на фокус-группах люди часто говорят одно, а покупают другое, и без правильного сужения такие интервью не повышают уровень знания.​

Исследования начинают работать, когда вопрос сформулирован так, что ответ приводит к решению. Нормальные вопросы: почему покупатель выбирает "Золотое яблоко", а не "Подружку"; какая категория может стать драйвером покупок; что мы можем поставить в локомотив продаж; почему за три месяца отвалилась аудитория и что изменилось в их покупательском опыте. 

Важно, чтобы исследование имело один главный вопрос и ограниченное число подтем, правильную выборку и завершалось не только выводами, но и конкретными действиями: изменить сток, пересобрать ценовую архитектуру, пересмотреть роль канала. 

Чек-лист: как отличить стратегию, которая не сработает

• ЦА описана широко и общими формулами, без четких сегментов с разным поведением и чеком.​
• Большая часть текста про тренды и портрет потребителя, а не про изменения в ассортименте, цене и форматах.​
• Каналы перечислены списком, но не видно, как они работают для разных сегментов и этапов пути клиента.​
• Роль каналов не определена: они есть, но неочевидно, что именно должны давать бизнесу.​​
• Нет критериев, по которым через несколько месяцев можно признать стратегию неработающей и переключиться на другие сценарии.​